很多企業老闆不明白：為什麼公司對員工已經很好了，可是員工還是不滿足？公司已盡力在幫助員工，員工為什麼對公司不忠誠？

這些現象普遍存在，并不是老闆做得不好，也不是員工忠誠度出了問題，究其原因，是員工與組織之間的期望管理出了問題。

在組織中，人們常常聽到管理者強調“态度決定一切”的說法，其正确與否姑且不論，但是要知道，管理者無法随意引導員工的态度，因為員工的态度與期望心理緊密相連！

而在職場上，員工與組織之間有一種很特殊的“心理契約”。它是員工與組織之間無形的默契，默契的内涵包括員工對組織有一些期望，組織對員工也有一些期望。

兩者之間的彼此期望如果能達成共識，正式組織與個體健康發展會達成可協調的狀态，所以如何不違背員工與組織之間的心理契約，即如何管理員工期望是一件極為重要的事情。

期望理論（Expectancy Theory），又稱作“效價-手段-期望理論”，是北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作與激勵》這本著作中提出的。

期望值理論的核心是激勵（Motivation）取決于行動結果的價值評價（即“效價”Valence）和其對應的期望值（Expectancy）的乘積：M = V * E。

M 表示激發力量，是指調動一個人的積極性，激發人内部潛力的強度。

V 表示目标價值（效價），這是一個心理學概念，是指達到目标對于滿足個人需要的價值。

E 是期望值，是人們根據過去經驗判斷達成某種目标的可能性是大還是小，即能夠達到目标的概率。

這個公式，對于如何有效地調動人的積極性，做好人的思想工作，無論是對員工進行激勵，還是對他人的期望值管理，具有一定的啟發和借鑒意義。

20世紀末，有研究者對英國各地區各行業的雇員和組織間的心理契約内容進行調查後發現，組織對雇員義務的期望主要有：守時、敬業、誠實、忠誠、愛護資産、體現組織形象、互助等7個方面。

而雇員對組織義務的期望主要有：培訓、公正、關懷、協商、信任、友善、理解、安全、一緻性、薪資、福利和工作穩定等12個方面。

而在個體價值崛起的時代，這種相互之間的期望表現地更加明顯，是一個需要被特别關注的領域。

通常情況下，當員工自認為完成了組織的工作任務，而組織卻沒有履行相應的義務，這時就很可能發生心理契約的違背。

心理契約違背發生的原因通常是員工自認為心理契約内容得不到滿足，或體驗到不平衡的收入與付出。

因此，作為一種“公平”的認知想法，員工有可能改變行為和态度，有可能通過減少行為的付出或者努力的程度來獲得主觀上的平衡。

顯然，心理契約違背對員工的态度和行為會産生消極的影響，當員工的心理契約遭到違背的時候，有可能導緻提意見、辭職、忠誠度下降等行為和态度的發生。

此時員工對組織的信任動搖，心理契約關系進行重新确定，進而有可能導緻員工與組織之間的關系變得更具交易性，更多地關注眼前的直接經濟利益，使得員工的心理契約關系變得脆弱，對員工激勵帶來不利影響。

員工與組織之間隻有處在一個相互符合預期的平等對立的關系中，員工預期和組織預期都不會産生混亂，更不會有超過預期帶來的不滿。

華為在企業文化中強調“責任”而非“感恩”，形成一種基于責任的信任關系，可以很好地管理員工對于組織的“期望”，保證員工與組織之間是一種單純的、基于“責任”的平等交互關系。

從表面上看，似乎組織少了一些“溫情”，而實際上，員工會更容易得到績效結果和滿意度。

反觀很多中國企業，一直強調“公司是一個家”，拉高了員工對公司的期望，但是公司的确不是一個“家”，無法用對待家人的方式來對待員工，所以員工會覺得受到傷害，達不到預期，往往出現背離公司期望的行為，甚至彼此受到傷害。

一位高明的業務員，絕對不會為了一次性的進單，過度包裝或吹噓産品功能，因為當客戶使用狀況不如預期時，長線業績反而泡湯。

真正的高手會給一個“剛剛好”的期望值，讓用戶能夠産生Wow的驚喜，為客戶創造想象的空間，也為自己保留後退的空間，進退有據，這拿捏比基本面的實力還重要。

愛吹牛的人，就是不懂得期望值管理的重要，一次次的牛皮吹破，最終隻換來“此人說話一定要打折”的标簽。

所以說在員工和管理者之間，如果存在良好的彼此期望與默契，有可能比任何明晰的文件都能産生積極的影響。

第一，盡可能地實現組織和員工的工作關系是正确而合适的，即把合适的人安置在合适的崗位上；

第二，讓員工感受到責任承諾與組織對個體的承諾是明确而可靠的；

第三，在任何情況下，都有一個适當的交流，在具體情況發生變化時，要有一個明确、清晰的認識；

第四，确保人們因為好的績效而得到承認；

第五，确保人們因為努力而得到承認。

因此，當我們在埋頭苦幹時，要記得擡起頭來，管理利害關系人的期望值，才能引發正向的互動循環。

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