PBC（ Personal Business Commitments）是一個業績管理系統，圍繞企業的價值觀、業績目标

、崗位職責設定各自的“個人績效承諾”。PBC的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主

管和經理進行不斷地一對一溝通過程中制定的，每個員工在充分理解公司的業績目标和具體的KPI （

Key Performance Indicators)關鍵績效指标的基礎上和在部門經理的指導下制訂自己的PBC，并努

力兌現承諾。 ------- IBM

GS（Goal Setting 關鍵績效事件）：是指在生産、經營、管理活動中直接影響到企業經營目标的完

成情況、客戶的評價、計劃的實施、上級的評價、本部門職責履行的重要事件（任務）。按照事件（

任務）影響結果的重要程度分為：日常事務、可挑戰事件和不可接受事件。

KPI與GS不同點：

1、GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量結果；

2、GS是以行為為導向，而KPI以結果為導向；

3、GS由主管經理評分得出，而KPI由客觀計算公式得出；

4、GS考察無直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作；

GS是對KPI考核體系的一個充分且必要的補充。

标杆公司PBC考核模式介紹：

PBC背景介紹IBM （世界500強企業）

績效理念：“讓業績說話”（Performance Says）

績效體系：以PBC為中心的績效考核體系

績效規則：

結果目标承諾（Win）（關鍵績效指标KPI）

執行措施承諾（Execute）（關鍵績效事件KPA）

團隊合作承諾（Team）（團隊協作）

績效管理工具PBC

個人績效承諾PBC分為三類：

第一個維度：業務目标KPI（KPI及關鍵任務衡量指标）(7-10為宜)

第二個維度：員工管理目标（what&how）(2-4為宜)

1、業務目标對組織建設、員工管理的要求

2、年度工作計劃中的人員管理

3、領導力素質模型

4、經理崗位要求（層級、角色、經驗）

第三個維度：個人發展目标

1、回顧業務目标

2、設定2-4個優先發展目标

PBC、ABC考核模式的推廣思路及計劃：

1、影響年終獎

根據考核周期的不同，記錄下各層級各個考核周期的績效等級，人資部門可根據考核等級設置年終獎等級，起到長期激勵的作用同時，結合完成值做額外測算，拆分留任獎環節；

2、影響月度浮動薪資

說明：

①、②層級由分倉人事總監組織，主管領導與被考核人進行一對一面談，并簽訂個人績效

責任書；

③級以下由各業務部門負責人自行組織面談并制定個人績效責任書，分倉人事總監進行指

導和監督。

經理級及以上人員施行PBC考核制定，下級考核等級由上一級組織績效成績決定員工等級不挂鈎組織績效等級，進行原提成方案。

等級應用

1、合同薪資浮動；

2、利潤獎勵

合同浮動薪資

目的：讓公司由上至下圍繞公司戰略做事，并在分倉人員之間形成競争，激勵戰略目标的落地。

方式：根據現在職人員合同，其中規定人力成本降低的10%為獎金包，基數評定以基礎工資的20%為獎金基數。結合上文中績效等級的評定方式進行計算。

核算周期：月度 季度

舉例：總監甲當月評定等級為P1，其基本薪資為10000元每月，其獎金包基數為2000元，則當月實際薪資應為10000 2000*1.5=13000元/月；

總監甲當月評定等級為P4，其基本薪資為10000元每月，其獎金包基數為2000元，則當月實際薪資應為10000 2000*0.6=11200元/月

業務量獎勵

目的：刺激銷售量

方法論：需要針對不同業務測算出基準值，在保證既定利益的前提下發放績效獎金

實操弊端：1、定量标準難以恒定，标準随着業務不同而變化；

2、定量标準随着季節業務量變化而變化，變動性較大，難以衡量；

3、銷售量被刺激上升并不意味着成本降低，利潤上升。

舉例：

現倉庫共有6個分倉，那麼業務量的定量标準至少6套，且每套标準根據不同的地域、業務甚至時間季節的變化，标準制定時間過長且不定因素過多，難以保證标準的準确性，不建議采納。

淨利潤獎勵

目的：刺激公司指标完成，提高員工滿意度

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