在20世紀80年代具有重大影響的《Z理論》的作者威廉·大内在其著作中提出了“Z型組織”的概念。他認為：“使員工關心企業是提高生産率的關鍵。”因此，企業應實行民主管理，即員工參與管理。

要想讓員工在工作中總是充滿主動性和創造性，讓員工參與管理是一個很好的方法。員工參與管理以後，管理者不是自上而下地發号施令，而是鼓勵員工勇于探索、勇于嘗試，即使出現偏差也不過分苛求員工；同時，通過培訓和教育，使員工逐步提高知識技能和決策水平，并對自己的決策負責。

中國平安保險公司在變革方面有一個大手筆——聘請麥肯錫為之作企業診斷。平安與之深入合作的咨詢項目包括：發展平安壽險成為國際一流的壽險公司、加強投資管理功能以追求快速增長以及全面提升平安集團人力資源管理效能等三個方面。

其中，人力資源改革包括三個主要思想：

一、将人事管理轉化為動态的、充滿活力的人力資源管理，并将人才作為一種資源來使用和開發。

二、強調個人發展與公司發展相統一：人力資源改革着重于激發員工不斷提高素質，發揮潛能，同時公司也為優秀的員工提供晉升機會，實現員工的職業生涯規劃和公司遠景相結合，讓優秀的員工最大限度地為公司發展作出貢獻。

三、強調考核和活力，使每個人都有壓力和動力，使平安員工成為“誠實、信任、進取成就”的優秀員工，使平安成為“團結、活力、創新、學習”的優秀組織。

“總經理接待日”是深圳平安人壽保險公司的一項制度化管理，總經理室4位成員每人輪一周，用一個下午的時間直接面對一線員工和客戶，聽他們反映問題，根據談活記錄，建立反饋追蹤表，該落實的落實，該調查的調查并反饋結果。在第一個總經理接待日中即發生了較激烈的争論，而深圳平安人壽的管理者認為，“碰撞”對于一個充滿活力的企業來說，是必要的，必須的，可在多角度的碰撞中發現淤積的問題、症結，明白分歧所在，從而産生整合力。

員工：希望公司今後制定政策時能夠多與基層主任接觸，以往有些政策沒有建立在了解市場的基礎上。我們與公司是平等的代理關系。

總經理：這是我們争論的焦點。你們把自己作為代理人，就往往不能與公司站在同一個角度看問題。如果你們把自己看成公司的一員，很多問題就容易統一。我們公司可能不是最好的公司，但我認為是最透明的，最民主的公司。我們所面臨的問題，一定能夠解決，矛盾始終會出現，你們提出的這些問題，能解決的我們解決，不能解決的，該向上反映的我們反映。我不會講道理，我也是業務員出身。

員工：公司資産質量、資金管理方面的優勢能否及時反映到我們的業務界，我們很需要。公司服務于業務員，這種說法對不對？

總經理：這不對，我們的内勤外勤最終都是對客戶服務，公司的内勤外勤服務對象是統一的。

正如一位管理學家所言：合理化不在大刀闊斧，而在細水長流；合理化亦非打破傳統，而是突破現狀；合理化不需一步登天，關鍵在天天進步，貫徹始終。

鑒于提交合理化建議書的大多是室主任、部門經理，深圳平安人壽在一次全體内勤參加的業務考核試卷的末尾出了這麼一道題：你認為公司現在急需解決的頭三件大事是什麼？于是，300多份答卷便有了300多份建議，這些建議中，不僅有精辟的見解，還有着湧動的熱情。

一位員工說：“公司是大家的公司，公司的榮辱就是我們全體員工的榮辱，用類似這樣的方式經常與員工溝通和交流，就是很好的形式，希望以後還能多些形式與主題，讓大家參與公司的建設。”