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在精益生産管理思想的角度來看，制造現場中導緻浪費的根本原因是有過剩的生産要素的存在，即人、設備、物料、廠房空間。而最基礎的解決方法就是通過5S管理進行改善，以此為基礎再針對具體問題進行更深一步的現場管理改善。

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5S管理推進到一定的程度後就要進入标準化階段，就是将其改善成果标準化，從而達到複制推廣的作用，更是為之後的提升優化提供良好的環境。标準化是制度化的最高形式，可運用到生産、開發設計、管理等方面，是一種非常有效的工作方法。

标準化就是對一項任務将目前認為最好的實施方法作為标準，讓所有做這項工作的人都執行這個标準并不斷地完善經，整個過程稱之為标準化。

标準化的目的就是強調系統管理，即強調什麼時間、什麼人、做什麼事情、做多少、數量多少、東西擺哪裡等等。所有的管理都是強調一種循環，PDCA管好了還要再改進，發現了問題更要再改進，它是一種持續改造的功能，而且所有事情都是以事實為決策的依據。

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總的來說，為什麼5S推動要強調标準化？目的就是降低成本，提升産品質量，提升企業的形象，減少浪費。因此在現場管理過程中，标準化和改善是緊密關聯而又不可分割的，改善是标準化的基礎，标準化是改善的鞏固。

沒有改善就沒有更新的标準化，而沒有标準化，所有的改善則隻能是周南而複始的重複，不會累積新的技術而形成層次的提高或突破。如果活用改善和标準化，這兩者相互依存，相互促進的關系将能夠預測到問題，甚至可以及早地做好防範。

雖然标準化的有效執行可以大大地提高生産效率、降低生産損耗、減少浪費，間接地降低生産成本，但在制訂和執行過程中，容易陷入各種各樣的誤區，所以，标準化要特别注意幾個誤區：

标準化過于抽象而難以明白或是難以給予具體地量化；标準不切實際難以或不可難做到；與員工的切身利益不挂鈎，做不做都一樣，無關痛癢；标準太多，執行者疲于奔命；标準不詳細，僅有目的和結果，員工不知道究竟該怎麼做。

因此要做好标準化管理，首先要求管理者能夠以身作則，制訂一套嚴格地遵守标準化的制度，不斷地向員工灌輸這方面的思想，使标準化真正成為有效可行、人人都能自覺遵守的規章制度。而要讓員工将标準化管理内容自覺地執行并養成習慣，就要注意以下幾點：

1、不能全盤地委托别人來做，做一個标準不能隻是交代做法，不能夠全盤托付，隻有目的，其它的全部都是由操作者自己理解進行，這是最危險的做法，因為每個人的學識經曆都不同，對于同樣的事情自然不同的理解，理解錯了可能就全盤皆錯。

2、指示做法，不必太過于詳細，事無巨細。太詳細指的是，讓人難以遵循和發揮創建，而且因為太詳細經常要修改。

3、适度最好，隻要告訴他方向、目标，指出大概的做法最好，難保證上級精神的貫徹和下級積極地去發揮，這是一種最好的情形。

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我們在進行标準化管理時可以根據作用對象的不同，把标準分為程序類标準和規範類和标準兩上類别。程序類标準是指規定工作方法的标準，如程序文件、作業指導書。規範類标準，是指規定工作結果的标準。

根據生産要素來共分，标準又可分為人員、設備、材料、方法、環境等五類。例如，人員标準：包括組織技能圖、工作說明書、規章制度、員工守則等；設備标準：包括操作說明書、保養标準、檢定标準、安裝測試标準；材料标準：包括物料構成書、驗收的标準、圖紙；方法标準：如生産類标準（有作業指導書），管理類标準（程序文件）；環境的标準：5S的标準，ISO14000環境論證标準、平面布置圖等。

當然我們不能也沒有必要針對工廠裡的所有任務都做出标準，在對某項任務進行标準化之前，我們需要确認的一件事實就是不定期上标準化是不是必要的，如果沒有标準就會導緻混亂則就必須進行标準化，反之則不必。因此要真正做好标準化管理工作，就需要做好以下幾點：

1、要抓住重點，利用戴明圓環原理，戴明圓環原理就是所謂叫PDCA計劃、執行、檢查、總結，找出關鍵的少數以及找出重要的少數以便制訂标準，這關鍵的少數，很多人一定曉得就是所謂80/20法則，20%的關鍵少數，80%的關鍵多數。

2、要做到語言通俗簡潔，簡潔的語言就可以描述标準，簡單扼要。同時目的和方法要明确，要具體明确地描述目的和方法，就能保證預期的目标能夠達到。并且要明确各部門的責任，比如配備的實施、文件的保管，或培訓人都要求有管理的規則。

3、要保證标準化必須容易遵循才能保證徹底地貫徹執行，如果說标準很難做，大家既看懂又不太容易了解，它就不能貫徹執行。所以标準在制訂之前，一定要考慮遵守的難易度，确定合适的方法。世界上沒有十全十美的标準，所有的标準一開始者存在不同的問題，通過不斷地操作、使用、修正才能逐漸地完善。

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