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接手任何一個部門的最重要的事情，是明确或者重新調整組織架構。架構的關鍵是：誰在什麼位置，負責什麼内容，一定要明确。

所謂“明确”的意思是：

不允許兩個人交叉負責！

也不允許集體領導！

不允許有模糊的領域！

出了問題，大家都清楚誰應該出來承擔責任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。

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領導不是決定怎麼爬梯子的人！他是決定把梯子搭在哪個牆上的人。

所以他必須明确的指出這個方向，向全員傳達。如果這個沒有做好，再優秀的團隊也不會拿出好的結果。

天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情。

你明确的委托了你的要求，就要明确的授權和投入資源給他。否則，出了問題責任不是他的，而是你的。

上司的一個重要職責，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實就是權力和資源。用好他們。

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團隊大了，最大的問題就是：你看不到問題。

即使團隊還小，組建一個可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團隊才有足夠的可擴展性。

你并不需要真的跟蹤團隊的每一個人每天在幹嘛，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。而團隊成員知道他的東西“可能會被看見”，執行的效率和質量，也會有提升。

可視化還意味着“信息的對稱”。上面所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本了解“項目中的新鮮事”。保證快速準确的響應。

做事情上，不要設置太多級别。确保任何一件事的負責人，都可以直接找到可以拍闆的那個人。

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把一個大項目分割成多個時間點做檢查可以有效的管理風險。

确保你檢查的結果不是虛的。一定要求可見的，最好是可觸摸的産品。導入一些敏捷管理的方法保證這一點。

管理上常被忽視的一點是，沒有提前要求團隊成員的承諾。一個“上面布置下來的任務”，往往不會很好的完成。而一個“向上承諾會做好的項目”，則不一樣。雖然很可能是同樣的事情。

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人并非不可改變，但公司裡往往成本上并不合适。

如果一個人在他的崗位上做不好，即使是有能力但總不發揮出來也是沒用的。還是讓合适的人去做合适的事吧。

工作上的事情隻有兩個結果：搞定，或者沒搞定。

如果沒搞定，我想聽的是損失如何？是否有彌補 的辦法？需要什麼幫助？

至于你為什麼搞砸了，中間有什麼狗血？不要給我彙報。這些事情事後彙報沒有任何意義。

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“改善”是豐田管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法，明天可能就失效。觀察團隊，發現問題，不斷改善。

來源：本圖文綜合自網絡，侵删。