産品的生命周期代表了市場的各個階段——即發展、引進、成長、成熟和衰退——發生在絕大多數消費品的包裝上。從庫存管理的觀點來看，産品生命周期是主要的需求模式之一，季節性或趨勢需要考慮，以維持所需的服務水平。

經典經濟理論認為，産品經過發展階段後，會經曆4個市場階段:

• 對該産品的市場認識有限的産品介紹。
• 更多的潛在客戶會在發現産品後轉向客戶。此時，競争對手進入市場，并最終限制了增長。
• 當增長停止，但銷售保持穩定時，即達到成熟期，因為該産品與其競争對手之間找到了市場平衡。
• 後來，更有競争力的産品逐漸侵蝕了銷售。如果該産品積極地逐步退出市場，下降速度會加快。

經典分析傾向于為制造視角量身定制的盈利能力分析:在引入階段獲得的短期壟斷被用來産生額外利潤，以支付開發成本。這是約瑟夫·熊彼特的創造性破壞理論的一個實際例子。

對于許多快消品生産商來說，産品的生命周期不是由競争來驅動的，而是由不斷向市場推出新産品(可能隻是給産品帶來表面的變化)的生産商本身來驅動的。新産品很快就會擠占老産品的銷量。同樣的現象也出現在消費電子産品等其他快速發展的市場上。

從庫存的角度來看，同類競争更有利，因為相對于競争對手的産品發布，該公司有更多關于自己未來産品發布的信息。而且，新推出的産品一般都是老産品的完美替代品，加強了産品的生命周期模式。

書籍、CD、DVD、視頻遊戲等娛樂産品的生命周期遵循一種非常特定的模式，并不完全符合經典的生命周期觀點。

對于這類産品，市場認知度通常是預先建立起來的，甚至在銷售開始之前就建立起來了。然後，銷售是最強勁的推出，然後迅速下降。

然而，兩浪可以經常觀察到:

• 第一個季節高峰(聖誕節)。
• 價格大幅折扣引起的第二次高峰。

之後，産品銷量通常隻會進一步下降，随後的季節性峰值通常與第一次相比可以忽略不計。

這種生命周期模式會導緻一種非常違反直覺的情況，即業務可能會蓬勃發展，但其預測總和卻顯示出強勁的下降趨勢。

所有的産品都經曆一個市場生命周期，但這并不意味着生命周期對于庫存優化來說是最重要的。如果與生産周期相比，生命周期非常長，那麼在庫存水平上，生命周期的影響可能會與其他模式(例如星期幾的周期)相比相形見绌。

預測優秀産品的生命周期是非常困難的，用純粹的統計方法通常是不可能的。然而，這樣優秀的産品并不多見(例如微軟的Kinect保持着銷售最快的消費電子設備的記錄)。

絕大多數産品都不是獨一無二的。因此，定量評估需求生命周期形狀的最佳方法是在公司記錄中建立一套密切相關的産品。

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