近年來随着互聯網時代新技術浪潮的沖擊，商業社會中各種原生邊界不斷被打破，新的消費需求、新的商業模式、新的競争挑戰層出不窮。各行業往往面臨重重困境與迷思。

首先，除性能質量、價格性價比等産品屬性，渠道創新、品牌體驗等軟性因素也愈發影響消費者購買決策和對高溢價的支付意願；

其次，商業模式長尾延伸，品牌與消費者之間的關系逐漸從一次性、斷點式産品交易，轉向持續性、覆蓋用戶全生命周期需求的“産品 服務”收費形式；

此外互聯網基因新玩家積極湧入各行業，帶來銷售規模與利潤增長不斷逼近臨界點、保客流失、新客獲取成本居高不下的新挑戰。

為應對這樣的新局面，品牌紛紛效仿互聯網行業大力發展用戶運營，以激活消費者流量池的長尾潛力、挖掘可持續增長的新範式。然而，不同行業特性決定了購買行為和決策鍊條的特殊性，照搬全然不同的互聯網經驗在現實中收效甚微。

以汽車行業為例，諸多傳統整車廠追随蔚來、小鵬等造車新勢力的腳步，躍躍欲試用戶運營。然而汽車消費門檻高、決策時間長、消費頻次低，售前-售中-售後鍊條極為清晰，這意味着照搬低門檻、快速傳播的互聯網打法無法天然适配，此外，由于企業自身尚未形成用戶運營戰略思維，因此缺乏對用戶運營體系化的統籌規劃和全局部署，造成了認知割裂、權責錯位、能力掣肘三個方面問題。

認知割裂。企業對用戶運營的内涵認知往往容易局限于内部某些具體業務，如用戶發展、用戶關系、會員成長體系等狹義工作内容，使得落地不夠全面，或收效甚微。如将會員積分體系、商城和各類活動認定為用戶運營的全景，此舉會導緻用戶感知單點割裂、不同場景下不連續且不一緻，用戶積分和商城也因此淪為成本中心，需長期大量資金投入，而産生的用戶效應微乎其微，投入産出不配位。

權責錯位。用戶運營中，企業忽略不同部門職責業務在用戶視角下的協同關系，造成投入資源冗餘及客戶體驗錯位。在既有傳統銷售營銷售後業務上，直接疊加積分會員、社區、商城等互聯網打法，造成以品牌為視角的銷售驅動和以客戶為視角的體驗驅動之間毫無交集、雙軌并行，業務設計和執行上産生重疊與沖突，而各部門預算規劃時各自為政，資源投入浪費。

能力掣肘。由于用戶運營設計止步于C端而未延伸至B端，因而在落地過程中受到數字化水平、組織人員能力等客觀與主觀因素影響，在大量用戶數據中很難識别清洗有效數據、整合不同數據源信息、分析數據，并為用戶洞察提供支持。

互聯網時代用戶運營指南

為突破種種困境，企業的用戶運營應具備所在行業特性，同時明确戰略發展目标、銷售領域業務聯動，并确保後端能力有效支撐。本文将以汽車行業為例，詳細探讨企業未來破解迷思的用戶運營策略。

1、構建用戶運營戰略思維

企業應從客戶視角出發，圍繞用戶體驗，重新梳理全生命周期下的客戶旅程，全局部署品牌與消費者端到端的全渠道觸點的體驗場景，确保用戶運營業務範圍的完整性。如保時捷中國就設立了全域數字化銷售生态和都市概念店等新型線下零售平台，進而拓展全渠道銷售理念，強化無縫的消費體驗。

• 重塑客戶旅程

客戶旅程重塑應基于對用戶全面、深入、細分、敏捷的需求洞察，結合品牌調性基因、價值主張及産品特性、目标客戶的行為特點和對品牌提供的産品、服務、渠道等各方面的體驗期待，進行端到端的協同規劃，在打造品牌亮點的同時精細化提高用戶滿意度。具有戰略高度的客戶旅程應覆蓋潛客到保客、線上到線上、産品到生活的全時空領域，實現從吸引獲客、留存活客、銷售轉化，到沉澱裂變等的不同階段業務目标，極大促進環節間的順利推進，為品牌持續創造價值。

• 實現全渠道協同

全渠道觸點作為用戶體驗的傳遞途徑，應最大化占據用戶時間心智份額。基于線上公域、品牌私域，以及線下多元業态之間的差異化定位互補，打造不同渠道的品牌體驗聚焦，精準滿足不同場景中的用戶渠道體驗訴求，實現對客戶旅程體驗的精準無縫傳遞。

同時，企業應實現渠道間的數字化打通，為用戶與業務數據的收集提供口徑一緻的豐富端口，這樣既能保障用戶在不同渠道之間的自由選擇與切換，減少過程流量損耗，提高體驗轉化效率，又能為客戶旅程體驗的持續疊代優化提供輸入。

2、構建系統性的用戶運營黏性機制

企業應在傳統銷售及售後場景之外，深入用戶社交和其他生活場景，深度締結品牌和用戶之間的多層次黏性紐帶，創造多元收益來源。有效的用戶運營機制将以品牌特色成長體系為抓手，不斷促進客戶體驗沿旅程和渠道深化，加強用戶與品牌互動鍊接，同時考慮業務的可持續發展，規劃未來新收入來源可能性。如蔚來汽車所構建的完整用戶運營體系包括建立生活商城、積極維系車主社群、推出分雙體系會員制等模塊，并在每塊運營内容設計上都圍繞提升用戶黏性、促進用戶交易的目标不斷打磨。我們建議企業從以下三個角度入手，打造品牌與用戶之間的遞進式黏性紐帶：

産品黏性作為品牌産品層的核心，是與用戶最直接的互動窗口之一，企業應充分利用數據驅動、抓緊潮流風向，不斷疊代豐富的産品及生活服務，增加用戶與品牌的聯結，提高産品黏性，保障品牌的利潤來源。

社交黏性是品牌群體層的核心，企業需要把握社交群體聯結觸點，打造品牌引導下用戶主導的豐富社區圈層，提升用戶與品牌群體的聯結，促進歸屬感的輻射效應和用戶裂變。

生态黏性則是品牌生态層的核心，企業可以與異業合作，為支持實現跨品牌流量互通的開放權益，提供豐富的階梯權益類型，提升用戶與品牌生态的聯結，在實現生态黏性的同時，為品牌開拓多元利潤來源。

3、将内部業務管理、數字化轉型及組織能力變革提上日程

企業應轉變管理思維，建立适應用戶運營終端要求的新業務管理模式，同時提升C端數字化能力，開展“以用戶為中心”的組織變革，支撐業務有效落地。大衆汽車集團在“軟件驅動”和“數字化用戶體驗”的戰略方向下，搭建了汽車雲與數字化平台（ODP）、設立CARIAD軟件公司，加強在數字化和數據驅動服務方面的核心競争力。在中國成立大衆安徽數字化銷售服務公司，提出“根據客戶需求提供以數據驅動的創新定制化服務”發展方向，通過業務模式變革、數字化創新和全新銷售組織，探索以用戶為中心的商業模式。

• 業務表現管理

品牌需改變以往隻着眼于銷量的管理方式，更多關注影響用戶體驗質量的全方位業務管理，從職責分工、KPI設計、商務政策/傭金機制三方面入手，加強銷售漏鬥中的各環節、線上線下各渠道的全鍊條監管，注重過程轉化率指标、行為指标以及客戶滿意度的考核，以此督促和激勵用戶運營業務規劃的落地執行效果，保證用戶端到端的良好體驗。

• 數字化轉型

用戶運營的有效性有賴于可靠的消費者數據洞察，這意味着企業需要對用戶信息、行為偏好、運營過程等海量數據進行持續、全面、精準的收集與分析。此舉一方面可以持續疊代用戶體驗，優化産品研發及附加服務内容；另一方面可以監測用戶運營的執行效果，對業務優化和管理效率提升指出方向，真正實現數據業務閉環雙向驅動。

構建數字化與數據能力應以客戶旅程、全渠道協同體驗等具體業務設計為核心輸入，依托已有數字化基礎，全方位協同升級系統、應用、技術、硬件設備等數字化總體架構。同時明确數據标準與管理機制，重構全面精準、口徑統一的數據池，形成系統化數據分析能力。

• 組織與人員變革

傳統上企業内部組織結構按照産業價值鍊環節劃分切割（即售前-售中-售後），缺乏圍繞用戶全生命周期的一體化運營，向以用戶為中心的組織架構轉變勢在必行。企業可以根據改革成本、改革效率、業務影響等自身因素，在單線程業務實體部門基礎上，通過組建全新用戶運營部門、做實線上和線下渠道組織、整合跨職能（如渠道、内容、銷售管理等）虛拟團隊等方式，形成以用戶為中心、具有靈活性且充分服務于精細化用戶運營的網狀組織與人員能力。

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在客戶體驗變得尤為重要的今天，企業要積極建立用戶運營戰略思維，全局部署規劃散落在各部門的相關碎片化業務。因此，需要基于自身業務方向和原則，從端到端客戶旅程，以及線上線下全渠道升級入手，輔以系統性成長體系，并配合内部業務、數字化和組織能力提升，打造貫穿用戶全生命周期的品牌無縫體驗，從而為未來多元利潤商業藍圖奠定堅實基礎。

周令坤、牟嘉文、李淘淘 | 文

周令坤是德勤中國汽車行業領導合夥人。牟嘉文是德勤管理咨詢中國合夥人、汽車行業新零售課題負責人。李淘淘是德勤管理咨詢中國副總監。傅依澄、劉彥姝對文章均有貢獻。

劉隽 | 編輯

本文來源于《哈佛商業評論》中文版2022年7月刊。

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