大多數企業頻于管理，而乏于領導。管理者不等于領導者，二者有五個方面的區别，了然于心者，管理水平定然不凡！

一位經理人有兩個身份：一是管理者，二是領導者。

管理者注重效率，領導者注重效果。管理者把事情做正确，領導者做正确的事。管理者發揮作用的基礎是職位權力（強制、懲罰、獎賞），領導者發揮作用的基礎是個人權力（對下級的關照關愛、個人專長、智慧、人格魅力）。

管理循環：計劃—實施—檢查—改善；

領導循環：願景—動員—展開—學習。

管理循環就是指PDCA，閉環管理。領導循環是通過願景來感召人、激勵人、鼓舞人，使人們能夠自動自發，并通過自主學習來推動工作進程。改善 學習，才是高質量完成任務的根本保障。

管理行為：關注計劃與預算，組織及配置人員，控制過程并解決問題；

領導行為：确定方向，整合利益相關者，激勵和鼓舞下級。

管理行為重在建立秩序，領導行為重在産生變革。

領導認知：外圓内方，領導者的主導行為是激勵追随者意願、培養追随者能力。領導者的變革邏輯是先有感受再推動變革。

管理認知：外方内方，管理者的主導行為是強化職責、執行制度。管理者的變革邏輯是先有理性分析再發動變革。

管理行為，往往産生對立關系。管理行為組織化，是指在處理問題時，要依照企業标準而非個人好惡來做決策，避免下級把矛頭對準上級，認為是上級個人有意難為他。

領導行為，往往産生追随關系。領導行為個性化，是指對下級的關心、愛護可以有自己的風格。管理行為都是相似的，而領導行為各有千秋。

清晰界定管理與領導，進而平衡好管理與領導的關系，經理人的工作就會張弛有度、遊刃有餘。

一個優秀的管理者有以下的準則：

一個人一旦走上管理崗位，特别是主要管理崗位，其成功之舉就不再是發展自己，而是發展别人。也就是說，領導者行使領導職權的過程，在很大程度上就是不斷地發現别人、發展别人的過程。這個過程，就是團隊提升的過程。

用韋爾奇的話說就是“在你成為領導以前，成功隻同自己的成長有關。當你成為領導以後，成功都同别人的成長有關。”擁有最好球員的球隊并不總是赢得最終的勝利，但同等條件下，獲勝的幾率要高，作為管理者，你應該去創造這個或者優于這個條件或者環境。這也就是說，作為一個管理者，你不是讓你變的如何如何的強，而是讓你的員工變的更強，變得更會協同。

作為管理者，首先你要正直，以坦誠精神、透明度和聲望，建立别人對自己的信賴感。對某些人來說，成為管理者意味着開始了自己的權力之旅。為了維護自己的權威使用一些不入流的手段，同時，他們喜歡對人和信息保持控制的感覺。因此，他們會保守秘密，不透露自己對員工及其業績的想法，把自己關于公司未來發展的想法儲藏起來。這種舉止當然可以讓領導建立起自己的地盤，但是，它卻把信任排斥在了團隊之外。

當領導們表現出真誠、坦率，言出必行的時候，信任就出現了，事情就是這樣簡單。你的員工始終應當知道，自己的業績表現如何，公司的業務進展怎麼樣。作為領導者，你必須戰勝自己的本能，不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息，否則，你就可能損失自己團隊的信任和能量。

快樂的員工會提供相對高質量的服務。讓你的員工體會到工作的樂趣，不要施加工作之外的壓力，否則會讓員工疲于應對不相幹的事情。

讓進的員工往往會有個人的願景，有時它會跟公司的願景相沖突。否定或者排斥它們是大錯特錯的，因該去引導，為員工制定發展計劃，盡量的将兩個願景合二為一，牽引到公司的發展軌道。即使做不到，你也為公司或個人建立了一項資源，因為不管是現在還是未來，在職的還是離職的員工和我們的客戶一樣，都是我們的資源。

當你成為一名領導以後，有時不免會感到這樣的沖動，你想說：“請看看我做出的成績。”當你的團隊表現出色時，你希望把功勞都歸到自己頭上。擔任領導并不意味着給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其他人身上最好的潛質發揮出來。為了實現這個目标，就必須讓你的員工信賴你。共同分享工作的成績。獨樂樂，與人樂樂，孰樂？

要想獲得員工們的信賴，領導們也應該賞罰分明、以身作則。絕不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意竊為己有。應該有足夠的自信和理智，不需要媚上欺下，團隊的成功就是對自己的認可，或早或遲而已。

作為管理者，你需要維護自己的權威。但并不見得每次都是獨立決策，你需要去傾聽部下的聲音，彙集多家之言，俗話說“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。俗話說，人無完人，管理者也不是聖人，犯錯誤也不足為奇，千萬不要因為維護權威去掩蓋錯誤，那會讓你更愚蠢。

發現問題是解決問題的一半。我們每個人都喜歡正面的意見，對待負面的意見往往會有敵對的心理。但作為管理者，應該善于傾聽并正視這個問題，有些需要給與澄清和解釋，有些就會成為正面的意見和建議。最後，再重申一次，管理者應該是管理自己，影響别人。希望身為管理者或者即将成為管理者的人們以此共勉。