馬雲說：培養人才,要給員工兩個機會。第一是授權讓員工做事的機會，第二是給員工犯錯的機會。

這兩個機會非常重要，第一個機會代表你對員工的信任和栽培。

馬雲曾經認為，跟随公司一起創業的十八羅漢，已經跟不上公司的發展了，這些核心的老員工充其量隻能當一個團長，公司那些司令級的幹部都要從外面去請。

而事實卻是，馬雲引進的高管都做不久，就辭職了。而跟随馬雲一起創業的核心骨幹都成長為公司的副總裁、合夥人。

後來馬雲在總結他過去用人方面的錯誤思想，說了這樣一句話：過去那些我認為不行的員工，後來都成長起來了。那些我認為行的空降兵，最後都離開了。

所以馬雲說：長遠來講，公司要緻力于自己培養人才。引進人才，隻能作為一個輔佐手段。

培養人才也是世界500強公司的用人共識。

優秀的公司，都會以培養人才為主，隻有到了迫不得已，公司急需變革的時候，才會引進空降兵，引進總裁級别的人才。更多時候他們都會傾向于内部培養人才，穩定使用人才。

很多世界500強公司的CEO、核心高管，在公司服務的時間都超過10年、20年，甚至更長。這就說明，公司要做強做大，長遠來講，一定要緻力于内部培養人才。引進人才，隻是作為一個輔助手段，引進來之後，還是要繼續培養。

公司應該怎麼去培養人才？下面跟大家分享5個非常重要的策略。

所謂超前使用，就是領導在給員工制定目标的時候，一定要有挑戰性。如果你對員工設置的目标，隻是符合員工目前的能力，員工就永遠長不大。

像馬雲，他們公司從小做到大，從隻有18羅漢的公司，做到現在有上萬名員工的大公司。

很多管理者過去隻是經理、主管，後來做到集團的副總裁，都是通過超前使用的方式培養出來的。馬雲給予他們充分的信任，充分的授權，讓他們去做事，去承擔，去犯錯，不斷地成長。

總之，作為公司老闆，一定要充分信任自己的員工，要給員工做事的機會。讓員工不斷追求更高的目标，不斷突破自己能力的瓶頸，這點非常重要。

所以，在給員工制定目标的時候，目标一定要高于員工的能力，讓員工去挑戰目标。如果，你給員工制定的目标，低于或者等于他的能力，就是在害你的員工，讓你的員工得不到成長。

蘋果公司這樣對員工說：如果你今天所做的工作，輕輕松松就可以完成，說明你正在浪費你的生命。

公司可以通過OKR管理法，讓員工在制定目标時，都要想到如何去超越領導的期望。

在此之前，需要在公司建立統一的思想，統一的文化理念。讓所有員工都牢牢記住：把事情做完等于平庸，把事情做好才算合格，把事情做精才叫優秀。

公司主管級以上的幹部都要記住：合格等于平庸，必須處處追求卓越，挑戰高目标。

永遠記住，你今天是主管的時候，就應該跟經理說，經理哪些事情交給我做。當你能夠把經理的事情做好，那你未來就是經理。如果你隻願意做主管的活，那你永遠是個平庸的主管。

見習機制就是，在員工還沒成為主管之前，先讓他做見習主管。

如果員工還沒有做到見習主管，可以先從五星十檔制中，升至五星。通過十檔晉升來培養員工，等員工升到了四星、五星級，就可以把他提拔為見習主管。

千萬不要等到某天需要一個主管，直接就提拔某個員工成為主管，這是極其錯誤的。

因為，就算是像孫悟空這樣優秀的員工，能夠做出很好的業績，拿下大客戶，但他也未必可以把自己管理好，不一定有能力管理好團隊。

因為他從來沒做過團隊的領導，所以應該讓優秀的五星級員工，提前成為見習主管，鍛煉管理能力。

實際上，見習制也是對員工的一種超前使用，讓員工提前做好思想上的準備。

一定要授予公司基層幹部激勵員工的權利。

很多公司的老闆都沒有意識到這個問題，就是把激勵員工的權力下放到一線基層幹部手裡。

這個激勵權力，不是口頭表揚。而是通過合夥人的品牌分管理法，讓基層幹部可以獎勵員工品牌分，這種分數就相當于在激勵員工。

通過授權激勵的方式，讓基層幹部去激勵員工，員工工作才更加有動力熱情，才能夠不斷地成長。

激勵也是培養員工非常重要的方法，好的員工都是表揚出來的，好的員工都是激勵出來的。所以公司一定要制定好激勵的機制和政策。

沒有學習機制，培養人才就是空中樓閣，無從做起。

怎麼建立學習機制？學習必須有老師，有教材。如果你公司沒有專門培訓的部門，請你讓你公司的管理幹部，每周都堅持收看我在公衆号上分享的一系列管理知識，讓他們學習成長。

還可以在公司建立一個學習積分的機制，凡是堅持收聽王老師學習講座的員工，并且還跟團隊做學習分享，就可以獎勵相應的學習積分。

我們服務的很多企業，都會建立在公司建立一個内部學習型組織，通過這個組織打造公司未來的奮鬥者、預備合夥人。

每周都舉行一個學習會，讓員工堅持學習王老師分享的關于職業化、管理類、領導力、執行力等一系列的知識。

這就是學習機制，這個學習機制還要列入員工的考核指标中。一年下來，凡是學習分數低于10分的員工，就取消五星十檔的晉升資格。

作為部門的主管、經理，如果每個月沒有組織部門員工學習兩次以上，當月在人才培養的分數指标中，就要扣10分。

好的員工都需要導師來帶，偉大的公司都實行導師制。

在華為，新員工進入公司之後，就會讓一個老員工帶他，老員工就是新員工的導師。

在五星十檔的機制裡，四星級、五星級的優秀員工會優先成為新員工的導師。

老員工未來想成為主管，都要先做新員工的導師。如果你一個員工都培養不好，那你怎麼去培養團隊？

這就是通過導師制培養人才的方法，同時也是激勵四星級、五星級員工的一種激勵政策。

總之，公司想要獲得長遠發展，一定要緻力于内部培養人才。