餐飲行業有很多俗語，比如：

選址定生死，運營定成敗，選品如選将

門頭亮，生意旺

環境留人、菜品留人、專業留心、服務留情

這些順口溜，作為餐飲人千錘百煉總結出來的經營哲學，幾乎是餐飲人對餐飲業底層經營理念的共同認知。

絕大部分的餐飲人士以為掌握了這些俗語，就掌握了經營的本質，事實上真是這樣麼？并不是。

1.

營業額是從哪裡來的？

如果說門店經營隻看一項指标，這個指标就是營業額。我們無比的重視選址、品類、環境、服務、結構、上新等等，這些所有動作目的，就是為了做營業額。

我們往往認為，做好了以上的動作，就能穩定和提升營業額。事實真的這樣麼？并不是！

因為選鋪面、定品類、提環境、做服務是我們經營動作，并不是我們經營目的。甚至營業額，也不是我們動作的目的，營業額隻是我們這些動作的結果，我們要看透這些動作背後，本質性的邏輯。

從現代管理學之父德魯克的社會職能論出發，如果說門店經營隻有一項目的，這個目的就是服務顧客。我們經營餐飲本質性的目的，是為顧客吃飽吃好服務的，服務顧客，給顧客提供超值的體驗，才是我們根本性的目的。

所以做餐飲，必須具備顧客思維，從顧客角度出發，重新定義餐飲經營的本質性邏輯。在選址、品類、環境、服務之上，探尋本質，這個本質，就是營業額=流量×轉化率×複購率×客單價。

2.

餐飲流量的密碼

“選品如用兵”，這句話的關鍵邏輯，是選擇品類，就是區分競争環境，錨定關鍵顧客。“選址定生死”，這句話的關鍵邏輯，是選擇鋪面，就是匹配門店的目标顧客，方便獲取足夠的目标顧客。

選擇品類和選擇鋪位，兩項工作的内在邏輯，就是錨定、匹配和獲取顧客。所以選擇品類和選擇鋪位的關鍵詞，就是流量。

我們來看在深圳有45家直營門店的老碗會菜單。老碗會門店全部位于深圳，門店面積大多約150平至200平，開店選址以辦公聚集區為主、購物中心為輔，核心産品為陝西面食和小吃，門店單店營業額集中在約50~60萬元。

我們看老碗會的菜單，已經很難将它定義為一家快餐門店，從菜單上看，事實上老碗會已經是一家跨界簡餐的“大店”。

配圖：老碗會開在購物中心的菜單B面，實際上已是一家正餐餐廳

老碗會大部分的門店都位于辦公區，辦公區的快簡餐生意，有極其鮮明的特征。辦公區的餐飲客群消費喜好，中午市幾乎以吃飽為主，就餐預算低，但是對産品特色要求高，因為長期的中午市工作餐，需要不同的、有特色的産品類型，緩解顧客複購率過高導緻的吃膩、吃厭。

同時中午市的顧客需要快速就餐完畢，回辦公室能夠小睡午休，所以中午市的工作餐需要餐廳出餐迅速、快吃快走，對環境的消費體驗沒有什麼要求。

而到了晚市，辦公人群結束了一天的工作，跨入夜生活時段，三五朋友同事小聚，成為主流。晚市的就餐需求，從吃飽轉向社交。低碳水的燒烤、火鍋、粥點走熱。辦公區的餐飲業态，會面臨嚴峻的消費時段、消費場景不匹配的窘境，他們往往隻能做一個中午市。

而老碗會的破局之道，則是通過産品結構設計，大範圍擴充産品線，圈定更多的、不同消費喜好的顧客，滿足中午市、下午茶、晚市的不同消費需求，打造全時段的消費場景，擴充流量池。

老碗會通過擴充小吃産品線，如水餃、烤面筋、燒雞，主要是為了提高快餐産品的配菜類别，增加快餐消費類型的客單價。而烤羊腿、水盆羊肉，甚至一段時間，老碗會還上線了烤魚，則是為了在晚市中，老碗會的定位從快餐向特色簡餐轉型，滿足工作人群晚市的聚會需求。

我們再來看一看，跟老碗會處于同一賽道的、遇見小面的菜單，兩個細分品類的頭部品牌殊途同歸，都在不斷的擴大産品線，門店類型從單一産品結構的快餐類，向簡餐轉型。

配圖：遇見小面的菜單

3.

轉化率和複購率的秘密

很多人會不屑的反駁，說快餐業的終極目标不是麥當勞肯德基麼?不是連鎖化、标準化麼？老碗會、遇見小面這些品牌，不過是創始人沒有戰略定力，标準化不去打透，反而随意加産品迎合市場。

這種認知是淺白的，麥肯在國外是快餐，但是在國内，麥肯從來都不是傳統意義上的快餐，而是特色簡餐。麥肯本身具備了優質的全時段餐廳屬性，這些年來，麥當勞和肯德基通過發展麥咖啡和K咖啡店中店，真正形成了覆蓋早市、午市、下午茶、晚市、宵夜市、外賣六個市的全時段、多場景的綜合性餐廳。在中國餐飲市場，還沒有那家中餐餐廳，具備這樣的全時段經營特質。

這段時間吹的火熱的，南城香和紅荔村都不是。

配圖：麥當勞新店形象，麥當勞進入中國，對自身的定位從來不是一家快餐餐廳，而是一家簡餐類型的歡樂餐廳。

産品、場景、文化的限制，使得一小部分認知高維的快簡餐連鎖品牌重新思考品牌戰略路徑，不管是遇見小面也好，還是老碗會也好，甚至包括老鄉雞、外婆家、綠茶、北方家宴等等，他們探索出了另外一條路徑，弱化流量思維，深化存量思維，從轉化率和複購率上下功夫，通過持續的提升QSC，打造複合型産品結構，提升門店經營績效。

配圖：麥當勞創造出來的QSCV，是所有餐飲門店經營基石

在一個區域内，門店覆蓋的人群基本上是恒定的。當一家門店覆蓋5萬人的人群。轉化率每提升1個百分點，就能多帶來500人的客人。假設門店的轉化率為5%，月度複購率為3次每月，月進客數則為7500人次，複購率每提升1個百分點，進客數則多750人次！進客數直接提升10個百分點！

轉化率和複購率每提升一個百分點，能帶來十倍增量的營業額收益，轉化率和複購率對門店帶來營業額的增長，遠遠超過我們的想象。

而絕大部分餐飲人，往往沒有認知到轉化率和複購率的重要作用。

配圖：轉化率、複購率和客單價的關系。在門店流量一定、轉化率一定的情況下，轉化率提升1個百分點，客單價提升20個百分點，門店營業額可同比增長67%！

在外婆華南門店的産品結構裡，我們很明顯的能發現，外婆家的産品結構裡，川菜占比超過20%，外婆家在杭幫菜系裡加入川菜，是為了增加菜品口感的包容度，更大化的提升複購。廣州有一個很知名的東北菜品牌，叫北方家宴，有十幾家五六百平方以上的大型門店。北方菜在廣州屬于小宗菜系，為了提升轉化率，北方家宴在産品結構裡加入了湘菜。

配圖：外婆家菜單，作為一家杭幫菜餐廳，外婆家在産品裡加入了水煮牛肉、水煮蝦等川菜。

另外一個為了提升轉化率和複購率的極端例子，則是老鄉雞開在深圳卓悅的創新店。老鄉雞一家快餐品牌，深圳店面積（加上外擺）高達約四百平。門店除小碗菜外，還有粥點、鮮榨飲品、酒吧台預調雞尾酒等等，遠超傳統快餐産品線的産品售賣。老鄉雞深圳店的客單價高達60多元，是老鄉雞标準店客單價的2.5倍。

老鄉雞深圳店達到正餐标準的門店面積，可以寬裕的利用空間，塑造不同于快餐擁擠、密集的，偏舒适型就餐環境，增加顧客體驗，帶來複購率的增加。飲品、小吃、粥點、酒水的加入，是為了試探性開發下午茶和宵夜市時段，俘獲更多不同類型的顧客，增加轉化率。

但是老鄉雞的這套全新模式其實并未成功，核心原因來自于快餐打時尚簡餐，難如上青天。

配圖：老鄉雞深圳店客單價已經高達60多元，從門店實際體驗來看，環境增值、産品減值，綜合來看，性價比偏低，符合下午茶、宵夜市消費的産品極其有限。

4.

流量定生死，客單決存亡

如果說流量、複購率、轉化率決定一家門店的生死，客單價則決定門店的利潤。

在營業額=流量×轉化率×複購×客單價這條公式裡，我們假設一家門店日均待客數為200人，客單價50元，毛利率60%，月固定運營成本為10萬元。客單價從50元提升到55元，客單提升10%，日營業額從10000元提升到11000元，同步增長10%。

營業額與客單價增速正向關系不僅于此，營業額、客單和門店純利潤率的比值更為關鍵。當門店客單價位50元時，門店純利潤為8萬元；當客單價增加10個百分點到55元，門店純利潤則為9.8萬元，淨利潤增長了19.4%！

當客單價增加20個百分點為60元時，門店淨利潤增加31%，到11.6萬；客單價增加30個百分點為65元時，門店淨利潤增加40%，到13.4萬。

配圖：利潤倍增公式。

客單價的增幅，與門店利潤的增幅不是同步增幅的關系，而是幾何倍數增加。當然，我們不能一味的、不顧市場環境、不顧競争态勢增加客單價，正常來說，通過産品、環境、服務的基礎打造，維持一個比市場基準客單價高10%左右的客單，是最優的客單定位。

餐飲行業諸多品類的發展，展現了這種通過綜合手段為提升客單服務，從而升級品類，形成品牌戰略優勢，最為代表性的品類是湘菜。

湘菜在十多年前，普遍性的業态是大碗菜，例如廣州佬麻雀的子品牌洞庭土菜館，就是大碗菜發展而來。在十年前，湘菜從大碗菜升級成為了，以飯菜真湘、炊煙小炒黃牛肉、香閣裡辣、費大廚為代表的快時尚餐廳。16年後，佬麻雀、農耕記、老湘村帶起了湖南河鮮、土菜風潮。至此， 湘菜正餐大賽道，完成了三次大的品類升級。客單價從30至40元區間，提升到了80至90元區間。

配圖：總部位于廣州的老湘村，集團旗下還有另外一個湘菜快時尚品牌遇見湘，老湘村已完成了從遇見湘的快時尚餐廳往湖南土菜系的品牌疊代。同時他們已經在發展第三個湘菜升級品牌：湘辣辣。

品類升級的目的是消費升級，顯性的、直觀的衡量指标是客單價。提升客單價，不僅是品牌方在掌握品類主導權、随之就可以掌握定價權。比如海底撈、西貝這兩大餐飲頭部企業，逐年提升客單是他們的一貫動作，是自然而然的戰略，是通過品牌、自身綜合能力的提升，提升品類競争的維度，高舉高打。

當然，在當前瘟疫橫行期間，經濟萎靡，消費降級，現階段提價是找死的策略；

提升客單，也是人力、租金、食材等各項運營成本不斷升高，門店不得不為之。

5.

被麥當勞、肯德基帶偏了的餐飲人

曾經有一段時期，中國餐飲業言必之麥當勞、肯德基，似乎中餐不能标準化，就不能規模化，就不能做強做大。然而事實是，中國的正餐行業走出了跟麥肯完全不一樣的路徑，甚至連快餐行業，老鄉雞、大米先生等頭部快餐連鎖品牌，現在的現炒快餐，門店重加工的經營模式，也跟麥肯有很大的不同。

配圖：老鄉雞深圳店運營模式，重運營程度，已經遠遠超過傳統意義上的快餐。

經營餐飲的本質邏輯，在于消費者需求。中國菜系衆多，餐飲消費文化百裡不同風、十裡不同俗，豐富而多樣。即便是占中國餐飲業業态20%以上的火鍋品類，也有川式火鍋、重慶老火鍋、兩湖臘味火鍋、貴州酸湯鍋、嶺南清湯鍋（豬肚雞、椰子雞、潮汕牛肉火鍋等）、順德粥底鍋、香港打邊爐數十個火鍋細分品類，還有串串、冒菜、麻辣燙、關東煮等等等等。

所以妄圖通過标準化、單品化形成競争優勢的餐飲創業者，結果隻是自畫牢籠，将自己圈死在标準化的牛角尖裡，反而忽視了中國餐飲市場複雜而多樣的業态、豐富而多變的消費習性。我們如果不認知到營業額與轉化率、複購率、客單價三者之間的關系，我們就沒有理解中國餐飲市場，沒有理解中餐的消費者。

轉化率、複購率、客單價是餐飲經營最底層的邏輯之一，是門店産品結構戰略基石。這些年來，我看到太多的餐飲人、太多的餐飲品牌認知錯誤、陷入标準化、定位理論、單品化的陷阱；而破局者，往往是那些無界的頂級餐飲人，他們破除思維牢籠，通過開放性的、多維度的思維模型，不斷推進品牌重生。

6.

顧客價值到底是什麼？

服務行業有句俗語，叫做“顧客就是上帝”，這句話出自沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓。他認為隻要商店能夠提供最全的商品、最好的服務，顧客就會蜂擁而至。

我們仔細思考一下，“顧客就是上帝”這句話的邏輯，既然顧客就是上帝了，那顧客的所有要求就要滿足麼？顧客的所有指令都要服從麼？

或者說，我們怎麼定義顧客？

真正踏入經營一線，我們知道，我們不可能滿足所有顧客的所有要求，我們隻能滿足有限顧客的特定要求。像海底撈一樣，進行顧客服務的不斷延伸，結果是不專業的人做不專業的事，違背了社會分工的根本規律。

配圖：海底撈無所不包的服務模式，有天然的缺陷。

所以顧客就是上帝，這句話是錯的。我們對顧客的定義，來自于我們創造的價值，跟顧客的需求的最佳匹配。

所以怎麼定義顧客，就有了一條極其重要的顧客價值公式：顧客價值=産品價值（内在價值 外在價值） 品牌價值（保障價值 彰顯價值）

這就是由天圖資本合夥人馮衛東提煉的【顧客價值配方】

怎麼理解這個顧客價值公式呢？從馬斯洛需求層次理論我們知道，人的需求分為生理的和心理的兩大需求，所以這個顧客價值公式，是從産品價值（實體），和品牌價值（虛拟）進行解構。

我們先來剖析顧客價值=産品價值（内在價值 外在價值） 品牌價值（保障價值 彰顯價值），這條公式的基本含義。

行業内通常拿來舉例的是手表。幾個世紀前，手表的作用是用來看時間，看時間就是手表的内在價值；後來人們發現，手表帶手上還有裝飾作用，所以款式越來越多，手表逐漸成為了服飾裡的一個配飾，配飾就是手表的外在價值。

再後來生産手表的廠家多了，每個廠的質量有好有壞，一些廠家開始在手表上刻上工廠的名字進行區别，消費者也能根據手表上的廠家标識，找廠家去進行維修保養，這就是品牌價值的雛形，品牌的保障價值。

再後來，一些頂級的、精工細作的手表廠家生産的手表因為工時耗費巨大、産量稀少、售價高昂，購買者幾乎都是達官顯貴，特定廠家的手表逐漸成為身份和個人品味的象征，這就是品牌的彰顯價值。

配圖：勞力士手表系列，奢侈品到了一定維度，因為稀缺性和品牌的保障價值屬性，就具備了類金融的屬性，具備保值功能，最近通脹預期下，甚至有人開始炒起了勞力士水表。

可能大家有一個疑問，為什麼要拿手表來進行這個公式的闡釋，而不拿餐飲的業态來解釋呢？因為餐飲業态的特殊性，很難闡釋這條公式，核心原因在于闡釋不了品牌價值。

7.

90%的餐飲，沒有做品牌的價值

餐飲業的産品價值我們很好理解，餐飲的産品内在價值，就是滿足顧客生理的需求，就是吃飽和飲食多樣化的需求，也就是所謂的剛性需求。

顧客在吃飯時發現，吃飯時人的狀态完全放松，很容易進行人與人之間的溝通，增加親密感。所以顧客對餐飲的需求外延了，有了社交的需求，這就是餐飲的外在價值。

我們在一個餐廳吃到的東西覺得不錯，好吃合胃口、店家不會宰客，下次來吃想獲得一樣的就餐體驗，這時，餐廳的品牌保障價值出現了。我們選擇一家陌生的餐廳吃飯，基本上都會看下店裡客人多不多、大衆點評評價好不好，這就是餐廳的品牌信任狀。

顧客想要更好的餐品、更好的環境襯托自己身份、接待重要的客人，這就出現了餐飲的彰顯價值。但是餐飲品牌的彰顯價值幾乎是一個僞概念，核心原因來自于餐飲不具備稀缺性、時間性、文化性三大特征。比如勞斯萊斯汽車、愛馬仕的衣服，顧客可以長時使用，每一次使用都能獲得心理滿足，而餐飲是一次性消費、一次性體驗。

配圖：高端餐飲的代表，大董；這麼多年來，不論大董怎麼努力，幾乎建立不了品牌的彰顯價值。

同時餐飲産品制作門檻太低，沒有稀缺屬性，即便是作為最頂級原材料的帝王蟹、和牛，普通人也能輕易買到，而且多多少少能制作。另外餐飲的文化内核打造也是一大難點，需要時間的沉澱和機緣。

綜合來講，餐飲是一個産品價值，遠遠超過品牌價值的特殊行業。類似于耐克、五糧液、可口可樂、愛馬仕這類産品成本隻有售價幾分之一、甚至幾十分之一的品牌，在大衆餐飲業不存在。

餐飲業幾乎沒有一個品牌做到了類似于耐克、可口可樂這種，品牌價值極大、而産品價值極低的超級品牌。

所以我說，90%的餐飲，沒有做品牌的價值。

8.

餐飲，到底是一門什麼樣的生意？

到現在，我們全文已經看了五千多字了，涉及到流量、轉化率、複購率、顧客價值、産品價值、品牌價值等等諸多讓人發懵的詞彙，是不是特别複雜？

确實，餐飲是一門極其複雜的生意，複雜層度甚至可以說是第三産業之首。

筆者這麼多年統計下來，在餐飲連鎖體系經營中，共需涉及到275個工作職能類别，二萬多個指标數據。單單一家正餐門店的物料SKU數，都有一千多個。

内部已經這麼龐大而複雜了，再看外部呢？中國餐飲業的外部競争市場更是龐雜無比，單單菜系品類，在八大菜系之外，還有豫菜、陝菜、荊沙菜、貴州菜等幾十個小衆菜系；一些大的菜系，還存在數十個細分單品品類，比如川菜的酸菜魚、粵菜（廣府菜）的燒臘。

配圖：（來自我們加餐，侵權請聯系删除）長沙的代表性餐飲品牌一覽，品類繁多

筆者初步整理了一下，中國已存在連鎖的菜系品類，已有八百多個之多。

菜系已經這麼複雜了，如果加上渠道和價格，複雜層度又是成倍數上升。比如陳香貴、馬記永的蘭州牛肉面品類，蘭州牛肉拉面進購物中心就是一個全新的、不同于街邊牛肉拉面店的模式。

如果我們用關鍵詞進行歸納，構建餐飲底層邏輯的話，需要一個什麼樣的公式呢？

這個公式，就是：餐飲=産品力×組織力×品牌力

這三力，囊括了餐飲的所有底層邏輯。需要注意的是，這三力，并不是單獨存在的，而是需要齊頭并進，沒有短闆，才能構成一個完成的餐飲經營模型。少任何一門，餐飲經營不能長久、不可持續。

9.

餐飲的本質是平衡，是無短闆

先說産品力，我們知道餐飲業有一個熱詞，叫“産品主義”，巴奴火鍋的杜中兵還專門出了一本《産品主義》的書。

杜中兵在這本書中提到的幾個概念，觸及到了産品力的本質，包括：

1、産品力不僅僅指菜品，顧客體驗皆産品，包括服務、衛生、環境等；

2、打造一款極緻化的産品，要麼做到産品最優、要麼做到價格最惠（後面一句筆者添的）

3、産品是品牌的一部分，産品應尋求差異化戰略。

配圖：巴奴毛肚，是極緻産品的代表

除此之外，産品力還包括兩大關鍵性因素，第一個是穩定性，第二個時間性。

穩定性是産品力的第一定律。

中餐難以規模化的核心痛點，是我們極其難對産品和服務進行标準化；即便如西貝、綠茶、海底撈這類大型正餐連鎖完成了大規模開店，但是連鎖規模越大，管理成本越高。即便如海底撈，門店數到1000家已是中餐直營連鎖的極限值（老鄉雞、大米先生這類快餐門店門店數到達一千家以後，也難以為繼）。

實際上以當前中餐業的管理水平和人才層次，中式正餐門店數到300家已經頂峰，再往上管理的邊際效用滑落為負值。

管理能力的下降，就是組織力的下降，必然帶來産品力的降低（餐品、服務、環境，也就是SQC下滑），産品力的降低，帶來品牌力的降低，這三力，是相輔相成的關系。

産品力的另一個關鍵詞，是時間性。好的産品力，不僅僅指的是顧客體驗，還必須具備抵禦曆史長周期的能力。比如麻辣燙、馄饨、蘭州牛肉拉面，就比日式拉面、越南粉更能抵禦品類的興衰。

配圖：那些具備數萬家夫妻店的品類，就是能夠抵禦時間周期的代表品類，比如蘭州牛肉拉面品類

說起品牌力，品牌兩個字，可以說是餐飲業誤解最深的一個詞。常規的理解裡，所謂的品牌，就是一套VI，或者打廣告，或者超級符号。實際上這些都不是品牌的準确定義，品牌的準确定義來自于諾伊邁爾的定義：品牌是消費者對企業的産品或服務的印象。

實際上餐飲企業有兩大品牌力的鴻溝需要跨越，第一大鴻溝是體驗的不一緻性性。餐飲是體驗消費，在消費過程中有諸多觸點，決定性的有餐品、衛生、環境、服務，重要影響的有等位時長、上餐時長、便利性、價格。如此多重因素影響下，即便是極緻标準化連鎖的，比如海底撈或者麥當勞，顧客在不同的店，體驗也不一樣。

這就導緻了顧客對餐飲連鎖品牌印象不一緻，降低品牌力，所以餐飲連鎖旗下的所有門店，是一損俱損的關系。

餐飲品牌力的第二大鴻溝，渠道覆蓋的有限性。中國的餐飲門店連鎖，即便做到了萬店規模，放在14億人口的基數下，一家門店平均要覆蓋十幾萬人口。比如擁有一萬五千家店的蜜雪冰城，在廣東僅僅隻有八百多家店，這點門店數，隻能覆蓋廣東常住二億人口的4%。

中國如此巨大的人口規模，貌似有一個探不到底的海量市場，所以甚至有人喊出了十萬家店的目标。

配圖：15900家的蜜雪冰城全國門店分布

所以餐飲品牌連鎖即便在全國名氣再響，但受限于門店數（渠道數），能夠觸達的顧客也極其有限，顧客不能觸達，品牌力等于零。所以餐飲業通行的做法，是“根據地”策略，先在一地密集開店，在一個區域内形成強大的門店規模（渠道），先在區域内把品牌力建起來。

比如上市的紫燕百味雞隻在華東開店，老鄉雞的門店70%位于安徽。

組織力不是筆者所擅長領域，在此不予闡述。

我們整理就會發現，餐飲的三大定律：

餐飲=産品力×組織力×品牌力

顧客價值=産品價值（内在價值 外在價值） 品牌價值（保障價值 彰顯價值）

營業額=流量×轉化率×複購×客單價

讀懂這三條定律，就讀懂了中國餐飲。

作者：虎拾文化孫平

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