職場中似乎存在着一些未解之謎，無論你在什麼行業、什麼崗位，你總能聽見這些抱怨：

1. 我覺得我的領導是傻X，怎麼辦？
2. 為什麼公司人越招越多，工作效率卻不見提高？
3. 那個長得好看但是能力平平的同事為什麼比我受歡迎？

你以為隻是你運氣不佳，其實這些職場問題并非偶然。這些常見的職場問題，其實都可以從管理學的角度來進行分析。

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職場管理：彼得原理

彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論；在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論。

這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，導緻無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級别，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導緻平庸者出人頭地，發展停滞。将一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給組織帶來損失。

彼得原理描述了組織中随處可見的各種可笑事情。大劉在一家IT公司從事技術開發工作。由于他工作努力，肯鑽研，為人和氣又樂于助人，深受上司賞識和同事好評。大劉的性格非常适合他的崗位：可以試驗各種創新，以工作為樂，與世無争。他在不久前被公司提拔為項目主管。大劉非常感激上司對自己的知遇之恩，決心以更好的業績來回報上司。他更加埋頭苦幹，想更多的點子，下屬有什麼難處他總是一攬子全包了。

但上任不久，大劉卻發現自己困難重重：一是自己在從事技術工作之餘，必須要以更大的精力來管理好這個項目小組，瑣碎的事情讓他忙得焦頭爛額，根本無暇顧及更多技術的事。

二是工作進程很不順利，經常要加班到很晚還不能按時完成進度，同事怨言很大。

三是小組中資曆比自己老的很多技術人員對自己不服氣，自己又不好意思說什麼。

結果，上司、同事、自己都很不滿意，大劉從優秀的技術專家變成了不稱職的項目主管。

彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級制度組織，如商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明顯的莫過于我國政府現行的人事制度。我國有關幹部任用和政府現行公務員制度中明确指出，提升到某一級别的職位必須在下一級（或半級）職位中任職達到一定年限，逐層向上提升，并将選拔範圍放到最小的圈子，最後的結果正如彼得原理所推導：大部分的領導職位是由不能勝任的人所擔任。

由于企業實行的也是層級制度，也存在同樣的隐患。由此可以解釋：政府為什麼效率不高？做領導的不做事，做具體事情的不是領導；國有企業為什麼辦不好？企業套用政府現在的行政級别制度；為什麼官僚在每一個社會中都存在？等等。

如果簡單地将企業的人分成兩類，那麼将存在兩類人。第1類：能勝任現在的工作，但基本已“定型”，不具備自我提升的素質，永遠隻能做好現職工作，再向上升一級就是錯誤；第2類：不但能勝任現在的工作，也具備自我學習、自我總結、自我提高的素質和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。

可見，企業的用人之道可簡單地概括為：發現并培養第2種人。由此推導的結論是：必須充分認識到人力資源管理的重要性，并有效運作，發現（包括招聘和在企業内部發展）并培養企業每一職位的接班人，在人力資源上形成可持續發展的潛力。

成功企業的用人之道包括：1、适當引進外來人才，好處就是用現成的人才，避開“彼得原理”所涉及的後果；2、在企業内部逐步提升，重視潛力，重要的職位大多數由所能勝任的人。

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職場管理：帕金森定律

機構人員膨脹的原因及後果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。

這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來隻有第三條路最适宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發号施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。

帕金森這個公式揭示了各部門用人越來越多的秘密：部門負責人甯願找兩個比自己水平低的助手也不肯找一個與自己勢均力敵的下屬。這樣必然陷入機構越多越大，扯皮越多而人員增加也越多的惡性循環之中。如此惡性循環，就會形成機構重疊，人浮于事，扯皮推诿，效率低下的行政管理體系。這個定律也可這麼來看，對于一個不稱職的管理者，他可能有三條出路，一是申請退職，将位子讓給能幹的人；二是讓一位能幹的人來協助自己工作；三是任用兩名水平低的助手。

對于這位不稱職的管理者來說，第一條出路是走不得的，那樣他會失去許多利益；第二條路同樣也不能走，因為那樣會使自己多出一個有力的競争對手：看來隻有選擇第三條路最為适宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作．而自己則能高高在上發号施令， 同時也沒有人成為自己晉級的障礙，而下級既然能力不濟，他們又會上行下效，為自己找兩個更加無能的助手。

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職場管理：光環效應

光環效應又稱“暈輪效應”、“成見效應”、“光圈效應”、“日暈效應”、“以點概面效應”、“月暈效應”。

一個人的某種品質，或一個物品的某種特性一旦給人以非常好的印象，在這種印象的影響下，人們對這個人的其他品質，或這個物品的其他特性也會給予較好的評價。“愛屋及鳥”、“一俊遮百醜”都是光環效應在社會生活中的具體體現。

美國心理學家凱利以麻省理工學院的兩個班級的學生分别做了一個試驗。上課之前，實驗者向學生宣布，臨時請一位研究生來代課。接着告知學生有關這位研究生的一些情況。其中，向一個班學生介紹這位研究生具有熱情、勤奮、務實、果斷等項品質、向另一班學生介紹的信息除了将“熱情”換成了“冷漠”之外，其餘各項都相同。

而學生們并不知道。兩種介紹間的差别是：下課之後，前一班的學生與研究生一見如故，親密攀談;另一個班的學生對他卻敬而遠之，冷淡回避。可見，僅介紹中的一詞之别，竟會影響到整體的印象。學生們戴着這種有色鏡去觀察代課者，而這位研究生就被罩上了不同色彩的暈輪。

名人效應是一種典型的光環效應，不難發現，拍廣告片的多數是那些有名的歌星、影星，而很少見到那些名不見經傳的小人物。因為明星推出的商品更容易得到大家的認同。一個作家一旦出名，以前壓在箱子底的稿件全然不愁發表，所有著作都不愁銷售，這都是光環效應的作用。

企業怎樣才能讓自己的産品為大衆了解并接受？一條捷徑就是讓企業的形象或産品與名人相粘連，讓名人為公司做宣傳。這樣，就能借助名人的“名氣”幫助企業聚集更旺的人氣。要做到人們一想起公司的産品就想到與之相連的名人。