裝配生産中的瓶頸管理

影響生産效率與産出的最大原因

1. 作業設計不平衡

2. 員工操作不熟練

3. 質量異常

4. 設備、物料異常

5. 生産效率與

6. 産出下降

如何減少異常波動導緻的影響？這就需要我們做好生産過程中的瓶頸管理

瓶頸管理九大原則

原則一、追求物流的平衡而非生産能力的平衡

1. 生産能力的平衡是相對的，在影響生産的各個因素作用下，原先設計的生産工藝流程是無法保存平衡的

2. 物流的平衡就是使各個工序與瓶頸工位同步，才能讓生産系統生産周期最短，在制品最少

原則二、"非瓶頸"工序的利用度不由本身決定，而是由産線"瓶頸"決定

1. 瓶頸工位的産出制約着整個産線的産出能力，而非瓶頸工位的充分利用不僅不能提高産出，而且會使在制品、無效動作和缺陷品增加。

2. 通俗的說就是"木桶效應"

原則三、工位的産能與有效産出有不同的意義，需要區别對待

1. 按瓶頸管理的觀點，兩者有着重要的區别：因為做所需要的工作（應該做的，即"有效産出"）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即"産能"）之間是明顯不同的。所以對産線中"非瓶頸"的安排使用，應基于系統的"瓶頸"

2. 例如，一個非瓶頸工位能夠達到 100％的利用率，但其後續工位如果隻能承受其 60％的産出，則其另外 40％的産出，将變成在制品庫存，此時從非瓶頸工位本身考察，其利用率很好，但從整個産線的觀點來看，它隻有 60％的有效性。所以"有效産出"注重的是有效性，而"産能"注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發，應允許在非關鍵工位上安排适當的閑置時間。簡單的說，情願其他工位閑一點也要确保瓶頸工位滿産能輸出。

原則四、"瓶頸"上一個小時的損失則是整個系統的一個小時的損失

一般來說，生産時間包括調整準備時間和加工時間。但在瓶頸工位與非瓶頸工位上的調整準備時間的意義是不同的。

因為瓶頸工位控制了生産效率，在瓶頸資源上中斷一個小時，是沒有附加的生産能力補充的。而如果在瓶頸工位上節省一個小時的調整準備時間，則将能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統增加了一個小時的産出。所以，瓶頸資源必須保持 100％的"利用"，盡量增大其産出。為此，對瓶頸工序還應采取特别的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。

原則五、"非瓶頸"節省的一個小時無益于增加産線的生産效率

因為非瓶頸工位上除了生産時間（加工時間和調整準備時間）之外，還有閑置時間。節約一個小時的生産時間，将增加一個小時的閑置時間，而并不能增加産線的生産效率。當然，如果節約了一個小時的生産時間，可以減少加工批量，加大批次，以降低在制品庫存和生産提前期。但這些結果能在多大程度上有益于系統追求的根本目标，依然牢牢受制于瓶頸資源。

因此我們應該優先關注瓶頸工位的管控與改善。

原則六、"瓶頸"控制了在制品庫存和生産效率

由于"瓶頸"控制了生産效率，所以産線的"非瓶頸"應與"瓶頸"同步，它們的在制品水平隻要能維持"瓶頸"上的物流連續穩定即可，過多的在制品隻是浪費，這樣， "瓶頸"也就相應地控制了在制品。

原則七、運輸批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量

根據瓶頸管理的觀點，為了使生産效率達到最大，瓶頸工位上的加工批量必須大。但另一方面，在制品庫存不應因此增加，所以轉運批量應該小，即意味着非瓶頸工位上的加工批量要小，這樣就可以減少庫存費用和加工費用。

瓶頸工位前設置較大的中間緩存數量（5個），其他工位應該控制緩存數量在3個以下。

原則八、批量大小應是可變的，而不是固定的

原則 8 是原則 7 的直接應用。在瓶頸管理中，運輸批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從工位類型的角度來考慮的。同一種工件在瓶頸工位和非瓶頸工位上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量，其大小根據實際需要動态決定

原則九、編排作業計劃時考慮産線工位瓶頸，提前期是作業計劃的結果，而不是預定值

MRP制定作業計劃的方法是按預先制定的提前期，用無限能力計劃法編制作業計劃。但當生産提前期與實際情況出入較大時，所得的作業計劃就脫離實際難以付諸實施

按人均産出排産容易導緻排産計劃難以完成，後續應按照每個産品的瓶頸工位時間進行排産

隻要我們在日常生産中重視瓶頸工位的管理，一切改善活動都在于管理瓶頸工位，提升瓶頸工位的效率，整體的生産效率自然得到最大的改善。

同時我們也需要注意一點，瓶頸工位會因為我們的日常改善活動而會不斷在不同工位中變動，因此我們也要及時識别生産線的瓶頸所在，才不會讓改善徒勞。