步驟一：确認加薪标準

你可以這麼問老闆：在我們公司裡，尤其是在我這個層級的員工，到底達到什麼樣的标準才可以加薪呢？請注意你問的是公司的加薪客觀标準。為什麼要問客觀标準，因為員工是薪資談判的弱勢方，如果問出一個客觀标準，則會讓雙方在談判中處于平等地位。一旦老闆給了你一套标準，那麼他就不能找理由随便搪塞你了。記住，這個客觀标準是接下去的談判據點。

步驟二：讨論工作表現

接下來就可以跟老闆大大方方讨論今年的表現是否達到了這個客觀标準，如果發現自己達到了标準，那麼再跟老闆提加薪就是一件順理成章的事情。如果沒有完全達标的，這個時候則要運用“條件交換談判”：比如雖然沒有在A項目中沒達标，但是在B項目上超标啊。即使老闆不認可這個交換，你也要強調自己在B項目中的傑出表現，是不是也應該适當給一些獎勵呢？這個步驟的重點是：你所陳述的工作業績要盡量往老闆說的客觀标準靠攏。

步驟三：帶領老闆想象未來

很多人在要求加薪的時候，會強調自己過去的成績，但是其實這些事情大多數你的老闆都是知道，其實是不用特地強調的。老闆的視角是更加注重在未來而不是過去，因此反而應該帶領老闆想象下未來，比如；如果我能得到加薪，那麼我會在項目A中投入更多精力，争取今年在A項目上的業績可以做得更高。

總之，每家公司每年的加薪名額其實就這麼多，不可能是皆大歡喜的。我們所做的努力是要讓老闆覺得：在這麼多同事間選擇給我加薪，是公司最值得的投資。

前幾天森森跟領導讨論森森團隊以及森森個人的加薪問題。領導跟森森交流分為三個階段：

第一個階段直呼姓名的階段，他就戴上了紅帽子，跟森森講他在以前公司做的什麼業績、提升效率以及如何管理團隊的，打壓森森，想不給森森漲工資，森森作為下屬就聽着，森森心裡就想着《高效溝通》的溝通步驟，等他說完了，他示意讓森森說。

森森就問：“袁總，您是哪的人”，得知他是東北的，就套近乎地說：“我以前在哈爾濱待了四年”，然後順着聊聊東北的美食什麼的，談話就破冰了，比之前的關系近了，袁總有了笑容，然後森森面帶微笑聊了聊公司的加薪标準，還有今年的戰略是什麼的形式（因為袁總才來半年，所以對公司的情況不是很了解），業務層面是怎麼回事，資源配置是什麼樣的，講完後，袁總就改口稱森森的昵稱，這個第二個階段；

第三個階段是稱森森為“兄弟”，森森接着講森森帶着産品經理研發為公司創造幾千萬業績的事，說公司的業績都是靠森森團隊支撐着，而且森森團隊還是零離職率，說完了袁總就傻了，相比較他之前的成績，森森的成績比他的大多了。

然後他就說：“兄弟，你是我們公司的人才”，就這樣，跟他談得比較順利，事後，森森團隊提了很高比例的薪水，森森自己也調高了20%，森森對這個結果比較滿意。這都歸功于森森在大钊上的《高效溝通》和《思維訓練》課。