果見案例庫
根據「管理全景圖」彙總相關模塊案例
案例詳情
問題
各位朋友在員工挽留方面都有什麼經驗,可以分享一下麼?
群友互動 1
@Zaks
看離職原因。
有想法了,心就飄了。
群友互動 2
@Horace
馬斯洛的需求層次。
群友互動 3
@黃勇
離職正常,重要的是離職的是誰?一個管理者不可能滿足所有的人。
對自己的員工,還是要有一個優先級,一個風險評估清單,一個風險應對計劃。
群友互動 4
@玉林
大部門是較為優秀的人才離職,有要求,有追求的人。
全景圖分析
診斷
看到這個問題,首先會好奇:
為什麼要挽留呢?員工離職給團隊造成了什麼問題呢?
不知道各位是否可以分清楚「事實」和「問題」。
「員工離職」 —— 是事實。
這個事實,究竟給這位管理者帶來了一個什麼問題,可能是下面其中的一個或多個。
- 這個員工作為核心人才想繼續留用。(留用和激勵,團隊建設範疇)
- 這個員工離職會對其他員工産生負面影響,影響團隊穩定。(團隊穩定性,團隊建設範疇)
- 這個員工很難溝通,他提離職不知道怎麼和他聊。(管理溝通範疇)
- 這個員工手頭的工作很重要,交接起來很有挑戰。(輕重緩急,任務管理範疇)
- 這個員工的離職,對于管理者自己的管理方式帶來了挑戰。(自我認知,角色認知範疇)
- ……
針對「員工離職如何挽留」這個問題,界定清楚我們要解決的到底是什麼問題,才是第一位的。
我們今天從選才育才,也就是團隊建設角度來解讀。
應對思路
團隊建設
一個團隊的梯隊,就好像一個團隊的骨架子。骨架子是否健康良好決定了團隊是否健壯。
通常所說的「梯隊建設」,其實包含了「梯隊規劃」和「梯隊培養」兩部分内容。
選才:是外部招聘還是内部選拔,可根據團隊的實際情況。但是物色培養對象起碼要符合「要保持人才選拔和團隊建設的一緻性」和「重視和你互補的人」兩個原則。
- 要保持人才選拔和團隊建設的一緻性
- 能力。其個體能力和業務特點是否相匹配,其能力潛質是否可培養。
- 協作。其協作的意識和能力,和團隊的要求和期待是否匹配。
- 文化。其行為風格和價值觀,和團隊文化價值觀是否匹配。
所以首先在選才的時候就需要把好關口,盡可能的确認候選人的能力、寫作和文化符合團隊的需要。
- 重視和你互補的人。
- 和你相似的人才是人才,和你互補的人才是更寶貴的人才。
- 事實上,風格相近的人協作效率的确會高,但是缺乏更豐富的洞見和視角。
而在信息時代,多元才能帶來更大的創造力。所以在價值觀相近的情況下,行事風格和思維方式與自己不一樣的人,更值得我們關注。
育才:也就是如何管理或培養員工。以下三件事情尤為重要。
- 對齊期待:管理者和員工對該員工個人發展的期待或工作産出達成共識。
- 你希望他在什麼時候具有什麼樣的能力,通過什麼事情做到什麼标準去證明等。
- 做好授權:事中最好不要幹涉太多,隻做約定好的關注和支持即可。
- 建立反饋:建立周期性溝通機制。
對于核心下屬來說,基本明确好期待、給予支持,要求其按照約定反饋。可以盡早關注到他的狀态變化,第一時間進行溝通。
管理溝通
首先需要知道這樣一個事實:想跳槽本身沒有錯。
作為一個「有良心」的管理者,我們更多是
幫助他認清自己,分析離職的真正原因,并幫他們根據自己自身的條件分析當下最優的選擇。
進行挽留溝通前先思考以下問題:
- 是真心想要挽留麼(為什麼要挽留)?
- 員工提離職前有關注過員工的思想動态(了解離職員工的核心訴求)麼?
- 有挽留即将離職員工的籌碼麼(拿什麼挽留)?
溝通時幫助員工去認清自己:
- 離職是想要什麼
- 員工目前的優缺點,在行業中處于什麼位置
- 離職後會面臨什麼情況
- 如員工有新的 Offer,恰好管理者對該企業有所了解,可共享信息
- 新的 Offer 對于該員工對比當前工作接下來的發展,優劣如何
- 如果對方留下來,他的發展規劃是什麼樣子的
- 針對員工的訴求,你能做到哪些
不難看出,其實就是開誠布公的了解員工真實想法,以及發自真心的給予建議和幫助。
除此之外,避免「輕易承諾」的誤區。
即便你想挽留他,也不要在這樣的場合下給予任何形式的承諾。
更不要以公司的名義私自進行承諾,一旦日後無法兌現,麻煩會更大。這個時候承諾成了空頭支票,會讓人覺得上當受騙,以及對公司及管理者産生不信任。
更多内容可查閱圖書《知行:技術人的管理之路》中的第 5.5 節:團建要素 5:梯隊。
期待你的案例分享!
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