它的建設始終都圍繞着一個要素，即一種将人力資源置于首要位置的公司文化。

MTW的員工就好比它的“賭金保管人”，公司财富的積累完全取決于他們是否能很好地合作。為了确保他們能很好地合作，公司為每一位員工精心拟訂了一份“期望協議”。該協議的目的在于促進透明性、誠實性和公開性。總裁奧西堅信，一旦這些要素有了保證，公司就能使員工發揮出自己的潛力。MTW的人事變動率隻有該産業平均數的近五分之一，而在過去的五年中，它的平均年收入增長率則為50％。

1996年1月，時年已46歲的奧西加入了MTW，成為董事長兼總裁。自1998年奧西請傑夫·菲佛教授（《人力股：以人為本，創造利潤》一書的作者）開始擔任MTW的顧問以來，公司的股權價值已經上漲到原來的350％。這一點也不奇怪，因為自奧西加入該公司以來，它的銷售額已經從原來的七百萬美元猛增到近四千萬美元。

愛德·奧西相信，MTW成功的基石是當他加入該公司時與穆勒互相簽訂的“期望協議”。在雇員和雇主之間拟訂這樣一份協議是借鑒了斯蒂芬·柯維所著的《高效率人士的七個習慣》一書中所提到的做法。協議要求表達出對協議各方來說至關重要的職業目标和個人目标。比如說，他們在奧西的協議中就寫明了他這一生中要花大量的時間去做兒子的好父親，與此同時，也明确要求将工作重點從單純地提供技術服務轉向附加發展能帶來更高利潤的專利軟件，以提高MTW的公司價值。

奧西解釋道，期望協議的價值就在于它包含了一種“情感性的聆聽”，即由協議一方在協議中表達他或她的各種目标，然後由另一方向自己重複一遍。奧西說：“人們都希望自己的話被别人聆聽。如果你能讓某人相信你不僅聽到了他在說什麼，而且你還能理解他在說什麼，那麼這就是你所能給予他的最大的肯定了。如果我們當初沒這麼做，那麼我們後來就得不斷地猜測對方心裡究竟在乎些什麼，并且永遠也得不到答案。”

每個加入MTW的員工都要簽寫一份期望協議，理由很簡單：“很多人之所以到我們這兒來是因為他們的期望在别處實現不了。”奧西說。在MTW，新雇員被鼓勵将自己的一切期望都放在台面上。奧西說，這一過程還允許雇員闡明對于他們來說最重要的是什麼。有的人就提出希望有足夠的靈活性，以便能處理特殊的家庭情況，比如說家中有年邁的父母，或是有個需要特别照顧的孩子。

期望協議是一種雙向的、不斷發展的協議，在員工為MTW工作期間将一直跟随着他們，每六個月就要對之進行一次回顧，并且可以加以修改。桑迪·克拉克來自蘇伊士個人保險公司，那是一家很大的保險公司，曾經是MTW的客戶。她說：“在一家大公司裡常常發生這樣的事：你把全副身心投入到某項計劃中，但是臨了它卻又不執行了。”她說在MTW就不會發生這樣的事，因為公司上下都比前者更清楚地知道各自的使命。“在這裡，我知道你想達到什麼目标，而你也知道公司正在往什麼方向努力。”

奧西深信，期望協議還增強了另外一些促使MTW成功的主要驅動力，例如低人事變動率，謹慎的雇傭制度，以及與公司價值的增長聯系在一起的工資制度。