文丨燕妮

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老蔣最近陷入一種迷茫又困頓的狀态，他想不明白，于是和我聊起：

“前不久，從同行挖來一個市場總監Andy，各方面條件都很符合，人也非常優秀。

我開出的待遇30萬年薪 股權激勵，但Andy才做了3個月，就離職了。

問他離職原因，他說是因為工作的不開心。但我已經給了很高的薪水了，我也不知道問題是出在哪裡了？

你幫我分析分析。”

聽老蔣說完，我聽到幾個關鍵信息：

1.重金從同行挖人

2.給予高薪激勵

3.最後還是離職

1.無法适應企業

市場部總監Andy剛從别的公司轉到新的公司，需要一段适應的過程，他可能是在“空降”之後：

1. 無法與同事友好相處，難以融入環境。
2. 下級不服從管理，難以開展工作。
3. 被上級打壓，難以施展拳腳。

空降高管加入新公司肯定都希望能施展拳腳，也一定會産生變革的想法。

開局成功者少，變革成功者更少，需要CEO和團隊給予新人更多的包容和支持，主動擁抱變化。

很多人在一個新環境待不下去，尤其是高管，最核心的原因是無法融入群體，無法适應企業的文化。

2.職場倦怠

職場倦怠是指長期從事某種職業，在日複一日重複機械的作業中，漸漸會産生一種疲憊、厭倦的心理，在工作中難以提起興緻，隻是依仗着一種慣性來工作。

比如換了新房，買了新車，換了高薪的工作，你的開心也隻能維持一陣子，而這種短暫的快樂，如果找不到新的刺激點，會很快倦怠。

職在工作的重壓之下所體驗到的身心俱疲、能量被耗盡的感覺。

心理學家布裡克曼和坎貝爾提出“适應水平現象”。指的是更多的生活消費品，更高的社會聲望，最初能給我們帶來強烈的愉悅感。

但是，這一切都讓我們感覺消逝得太快。

3.工作超負荷，價值感缺失

工作強度大，持續性加班，沒有個人休閑時間，高薪是用無止境的工作來交換，就像車轱辘一樣轉個不停，始終停不下來，從而對工作開始厭煩。

這種情況，多是因日常工作機械重複，又看不到未來發展方向所緻。

認識一個做電話銷售的小夥伴，她的工作任務非常單一：就是每天給陌生人電話，銷售産品。

她每天的工作就是：拿到電話清單-撥出号碼-銷售話術-挂斷電話。

“整個過程不僅單調乏味，而且一直聽到被陌生人挂斷電話的嘟嘟聲，整個人都會奔潰。”

這樣的工作，她堅持了三個月，最終因價值感缺失，辭職走人了。

分析了上述離職的理由，我們來分析下，如果你是老蔣，在公司管人帶隊的過程中，如何給員工“打氣”激勵呢？

有效的做法是，作為公司的管理者，需要設計好，相關的激勵機制。

而所謂激勵機制，就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素：

比如激勵的時機、

激勵的頻率、

激勵的程度、

激勵的方向等等。

而恰當地掌握這4點，對于取得恰到好處的激勵效果很有幫助。

1.激勵方向

首先需要考慮的是激勵的方向，也就是說激勵的針對性，就是用什麼來激勵？

馬斯洛的需要層次理論與赫茲伯格的雙因素理論,為管理者實施激勵提供了依據，并指明了方向。

通常來說，激勵方向的選擇與激勵效果，有着非常密切的關系。

當員工某一層次的優先需要，基本上得到滿足時，管理者應該調整激勵方向，将其轉移到滿足更高層次的優先需要。

這樣，才能更有效地達到激勵目的。

比如向上述的Andy,其實他需要的也許并不是高薪，而是一個自我價值實現的需要。

比如，一個具有強烈自我表現欲望的下屬，他的優先需要是自我表現，獲得别人的認可。

這時，對他的成績予以激勵，與其給他獎金和實物,不如為他創造一次，能充分表現自己才能的機會。

比如，讓他牽頭組織一次團隊活動，這會使他從中得到更大的鼓勵。激勵方向的選擇，是以優先需要的發現為前提的。所以，及時發現下屬的優先需要，是管理者實施正确激勵的關鍵。

2.激勵時機

什麼時候激勵最合适？

選擇在不同的時間進行激勵，導緻的效果會有很大的差别。

比如，超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；

遲來的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義。

其實，激勵如同發酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據具體情況，進行具體分析。

激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；

根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵;

根據工作的周期,激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。

激勵時機的存在作用,是提醒管理者不要固守一種激勵方式,應該根據客觀情況的變化,适時進行靈活調整,并綜合運用。

3.激勵頻率

激勵多少次才合适？

激勵頻率,是指在一定期限内實施激勵的次數,它一般是以一個工作周期為期限。

激勵頻率的高低,是由一個工作周期内,激勵次數的多少所決定的。

也就是說,激勵的次數多,不一定效果好;激勵的次數少,也不一定效果就不好。

激勵頻率的選擇,受工作的内容和性質、目标的明确程度、對象的素質情況、工作環境和條件等方面的影響。

一般來說有以下4種方案:

1) 對于工作比較複雜，任務難以完成的，激勵頻率應當高；

2) 對于需要用很長時間，才能完成的目标任務，激勵頻率應該低；對于短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。

3) 對于綜合素質較差，特别是心态不穩定的下屬,激勵頻率應該高；對于綜合素質較高的團隊成員,激勵頻率應該低。

4) 在工作條件和環境較差的崗位，激勵頻率應該高。

上述幾種情況，并不是絕對的劃分，通常情況下應該有機地聯系起來，因人、因事、因地制宜地确定恰當的激勵頻率。

4.激勵程度

獎多少罰多狠

激勵程度，是指激勵數量與質量的大小，即獎勵或懲罰标準的高低。

能否恰當地掌握激勵程度，直接影響最後的激勵效果。

如果激勵過量或激勵不足，不但起不到激勵的真正作用，甚至會适得其反。

比如，過高的獎賞會使人感到不費吹灰之力，喪失了發揮潛力的積極性；

而過分嚴厲的懲罰，可能會導緻破罐子破摔的心理，挫傷下屬改善工作的信心過于謹慎的獎賞，會使人感到得不償失，多幹不如少幹；

過于溫柔的懲罰，可能導緻下屬的無所謂心理，不但改不掉毛病，反而會變本加厲。

可以看出，激勵程度與激勵效果，并不一定成正相關的關系。

從量上把握激勵，要做到恰如其分，剛好正好，不多不少。

需要管理者在實踐中認真體察和把握。

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高級人力資源管理師、中級經濟師，多家自媒體平台特約作者，具有十多年企業人力資源管理經驗。專注職場領域，用簡單的日常現象，講一些通俗易懂的理。

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