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精彩回顧:

管理好文：組織績效與副總級關聯（内附圖表和案例）

管理好文：薪酬其實是員工定的，機制才是老闆定的！内附案例剖析

近幾年我到百餘家中小微民企做訪調，我發現多數企業“重業務輕管理，重考勤輕考核，重人工輕人效，重罰扣輕激勵”，在薪酬管理上多數實行固定或微彈薪酬機制，但員工與老闆都不滿意。

一HR總監拿新工資結構表給我看，基本工資 崗位工資 績效工資。。。接着他又問，績效工資應占工資總額的比重是多少，我回答說：績效=價值=價格，你認為應占多少?有人說工資無法衡量，那是因為我們被傳統模式所困，工資是具體數字組成的，當然可以衡量。

薪酬與考核是什麼關系?

我們一直認為，考核應該同薪酬挂鈎，考核才有意義，薪酬才有價值，以考核為導向，通過挂鈎組織懲前毖後、獎罰分明的利益分配。

從很多實踐績效考核的案例來看，傳統的考核方式并不能有效地推動激勵性的薪酬機制，激勵力度并不大，效果不甚明顯。

在推行績效考核多年之後，我開始認為，績效與薪酬的關系應該從“挂鈎”走向“融合”。因為考核是衡量價值，而薪酬表現價格，如果“價值=價格”是成立的，那麼唯有高度的融合才能真正粘合。績效與薪酬最後應該是一個整體，而不是分開的兩個部分。如果将他們分開，結果是員工隻看重薪酬，而不做價值。

我曾做過一個形象的比喻：基本薪酬是“米飯”，價值考核是“魚肉”，積分式是“蔬菜”；基本薪酬隻解決簡單的溫飽問題：要想吃好，就要做以結果為導向的價值考核，貢獻大收獲大：如果都隻關注金錢與個人利益，就象人隻吃肉食，雖然看起來強壯，但不健康。所以要有積分式績效文化，讓企業健康發展。

考核是用來扣罰員工的嗎?

美國心理學家和行為科學家斯金鈉(Burhus Frederic Skimer)提出“強化論”。

他認為強化的具體方式有四種：

1、正強化。就是獎勵那些符合組織目标的行為，以便使這些行為得以進一步的加強.重複出現。

2、懲罰。當員工出現一些不符合組織目标的行為時，采取懲罰的辦法，可以約束這些行為少發生或不再發生。懲罰是力圖使所不希望的行為逐漸削弱，甚至完全消失。

3、負強化，負強化強調的是一種事前的規避。俗語“殺雞做猴”形象說明了兩者的聯系與區别。對出現了違規行為的“雞”加以懲罰，意欲違規的“猴”會從中深刻地意識到組織規定的存在，從而加強對自己行為的約束。

4、忽視，就是對已出現的不符合要求的行為進行“冷處理”，達到“無為而治”的效果斯金納認為正強化比負強化更有效。負強化及懲罰将引起一定副作用。斯金納通過系統的實驗觀察得出了一條重要結論：

懲罰就是企圖呈現消極強化物或排除積極強化物去刺激某個反應，僅是一種治标的方法，它對被懲罰者和懲罰者都是不利的。他的實驗證明，懲罰隻能暫時降低反應率，而不能減少消退過程中反應的總次數。所以，在強化手段的運用上，應以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結合。

在薪酬設計上，有的企業喜歡做減法。一般做法是，先給員工一個比較高的相對固定的薪酬标準，然後設定若幹條件，如果員工不能達到條件或工作标準，就會損失一部分的收入。

對于這種現象，我的看法是，對低價值的崗位可以做減法，主要是以标準為導向。對于中高價值崗位要多做加法，主要是以目标為導向。

為了達到做減法、強化工作标準與企業要求，考核就常常被設計成扣罰的依據與尺度，以比為由建立明确、公平的衡量标準。這種出發點，正是績效考核不被多數員工認同和接納的主要原因。

績效是從工資中挖出來的嗎?

為了讓考核與薪酬建立聯動關系，傳統做法是從原有工資中挖出一部分，公司再添一點，湊在一起取名“績效工資或獎金”。結果證明，這種做法價值很小，效果不佳，短暫運行後，或者流于形式，或者平途而廢。

績效工資到底應占工資标準的比重是多少?

這是很多企業疑惑的地方！将KPT（關鍵指标）的模式導入企業，且與績效工資挂鈎。這是難度大、效果差的方向。我建議用KSF（成功因子)的方向來操作。如果使用KSF，員工的績效工資可能等于全部工資，或至少達到50%以上，大大增強激勵性。如果采用KPI模式，彈性工資一般占20-30%；如果采用KSF模式，彈性工資占50-90%。實踐表明，KSF帶來更大的價值，因此員工實際收入上漲空間與概率更大。

績效工資占比低于50%的模式，都是價值沒有實現全流通的結果。我不太喜歡使用“績效工資”這個詞眼，我認為，理論上所有的工資都應該是績效工資，都應該對價值與結果負責。在操作中，我更願意将很多企業現行的“績效工資”稱作“産值工資或價值工資”，如果産值工資與價值工資比例比較低，不利于對員工潛能與價值的挖掘。

員工為什麼反對薪酬向績效方向的變革?

從人性來說，沒有人喜歡被考核。從現實來說，員工反對薪酬績效變革的主要原因：1、擔心工資減少；2、擔心責任與壓力增大：3、擔心目标與标準太高難于達成：4、擔心薪酬設計的陷阱；5、因為不确定性帶來心理恐懼；6、對公司與上司的公平性、管理能力存在質疑；7、擔心考核太複雜、麻煩。

從操作層面來看，薪酬與績效需要做6大反思：

1、企業效益下降，員工的績效評分為什麼在高位或得高分?2、員工不斷加薪，為了留人還是為了激勵人?3、如何評估與支付員工薪酬才是合理的?4、員工具體表現、貢獻與其薪酬是什麼關系?5、如何令員工關注企業利益與目标、共同發展?6、如何打造既有安全感、更有激勵性的薪酬績效模式?

老闆很想做績效，是因為績效是企業之本。高管猶豫做績效，是因為缺乏把控績效的能力。中基層員工不想做績效，是因為擔心收入減少、壓力增大。老闆要有格局，高管要有責任，員工要有創造。

面對薪酬績效變革，老闆100%想推動。高管隻有70%的意願，有30%是猶豫。中層隻有50%的意願，另50%是懷疑。但是，隻有10%的老闆付諸了行動，其中的80%半途而廢，有10%在懷疑中堅持。其實，績效變革并沒有想象的難，老闆是變革成功的核心，隻需要老闆付出兩樣：一是決心到底，二是願意分享。

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