編輯導語：一個正确的産品思維對于産品經理來說十分重要，産品思維有助于打造有效用、有利潤和可持續的産品。本文作者分享了讓産品思維卓有成效的具體方法邏輯，分别從五個方面進行闡述卓有成效的産品思維，一起來學習一下吧。

“如果你無法描述，那麼你一定是沒有真正理解”。

想透徹，寫明白，說清楚，是表達觀點的三個層次。談起産品思維，我們仿佛每個人都能說上兩句，但是話到嘴邊時，卻感覺咫尺天涯，不知從何說起。

按照維基百科的定義，思維是指可以獨立于感官刺激而發生的有意識的認知過程。這句話看起來并不是那麼好理解。

實際上，我們每個人都有許多不同的角色，比如，崗位隻是我們的工作角色，一個人即可能是一名産品經理，他還可能是一個攝影師，又或者還可能是一個文字愛好者。

白了，不同的角色代表了不同的思維，所謂屁股決定腦袋。按照崗位維度來區分，開發工程師要具備工程思維，數據分析師要有數據思維。

簡而言之，不同思維是思考問題的不同維度，所謂的産品思維就是站在産品的角度思考問題，是用戶價值和商業價值尋求最優解的系統化且理性的權衡和決策。

怎麼才算站在産品的角度思考問題呢？産品經理應具備怎麼的産品思維才算有卓有成效呢？

一千個讀者有一千個哈姆雷特，對于産品思維的理解大家也莫衷一是。

《卓有成效的管理者》一書裡對于“卓有成效”的定義是“完成并使某項工作産生效益”。

産品經理本身是一個綜合性，因此，當掌握的知識越多時，來自産品角度的思考也就越全面。因此，關于以上問題，我将從以下五個方面來闡述我所理解的卓有成效産品思維。

一、理解産品：是藝術更是商品

我相信，每個産品都傾注了産品經理的心血，經曆了含辛茹苦的培育過程。我更相信，每個産品經理的夢想，都希望能夠打造完美的産品。每一次疊代是産品力的體現，從想法到産品，中間潛藏着無數驚心動魄的故事。

但是，如果不追求持續正向增長的産品模式，反而是追求打造極緻藝術，無疑是舍本求末。

俗話說：“自我欣賞的是藝術，他人接受的才是商品”。

産品是用以滿足用戶效用（需求和欲望）的商品，而商品最重要的屬性就是交易，用戶需要通過交易時間、金錢等才能去使用。因此，使用勢必帶來交易成本，隻有給到用戶的效用大于交易成本時，該“商品”的流通才會成立。

複雜的事務可以從不同維度來理解，如同成功的電影一定兼具藝術性和商業性。

藝術性，是指審美、内容和劇情都足夠好，而商業性，則是經過市場檢驗，能夠創造經濟收益。

為了保證能夠可持續的創作以及帶來更多的影片，兩者缺一不可。藝術性是品質保證，商業性則是現實剛需。兩者并不矛盾，高品質引來觀衆的欣賞和評論，進一步提高其商業價值。

殊途同歸，産品亦是如此，每個産品經理的靈感與藝術感的創新至關重要，但是更重要的，是能夠平衡商業性後落地，從而打造可持續的、長期的、正向增長的産品模式。

産品經理最重要的任務，則是尋找用戶價值和商業價值的結合點，打造有效用、有利潤和可持續的産品，讓正确的事情持續發生。

也是因為如此，如果從使用者的角度出發，人人都是産品經理，因為每個人隻需要追求自我滿足的産品藝術性。然而這可能距離成為産品經理還有天涯海角的距離，不僅是因為産品經理需要考慮商業性，更關鍵的是，産品經理的思考主體需要從一個人轉變為一群人。

二、共情用戶：從一個人到一群人

從事産品經理已有幾年時間，時間推移，越發認可為什麼說産品經理首先必須是一名用戶，其次才是一個産品設計者的說法。

俗話說：“欲賣狗食，必先嘗之”。

隻有成為用戶才能共情用戶，才能識别用戶的輕重緩急，進而識别用戶價值。用一句廢話文學來描述的話，那就是用戶是一切産品的基礎，任何的疊代都需要從用戶視角出發。

産品經理最危險的境地，莫過于自以為是，不甚求解，認為自己最懂用戶，最後陷入孤芳自賞。從共情一個用戶到共情一群用戶，産品經理首先要學會的是克制，然後是謙虛。

我一直認為，某種程度上，做産品經理并不難，學會克制自己的天馬行空的想法，當獲取足量的真實用戶反饋後，往往隻需要保持謙虛向用戶學習，尋找隻需要尋找用戶反饋頻次較多的問題并處理即可。

此外，我們還需要學會識别“真實用戶”。問你一個問題，你的用戶真的是你的用戶嗎？這句話讀起來有點拗口，但卻反映了一個現實：使用者可能并非決策者。

衆所周知，To B 和 To C 最大的差異點是前者用戶是企業，而後者是個人。

如果是個人，那麼使用者往往就是決策者，用戶的選擇往往是被動而非理性，首先決策鍊路短，其次決策驅動力會體現在體驗、沖動、跟風、情緒等非理因素，所以 To C 的核心邏輯是注意力經濟和極緻用戶體驗甚至病毒式體驗，典型案例如抖音。

但是在面對企業客戶時，往往使用者并非決策者，拿我所在的雲計算行業而言，使用者往往是運維或 IT，而決策者可能是 CTO 甚至 CEO。

• 一方面，決策鍊路無論是從上到下推廣，還是從下到上審批，都意味着涉及的關聯利益方會很多；
• 另一方面，決策驅動力也變為合規、成本、收益等理性因素，而這些，往往又和使用方關聯度不高。

因此，To B 行業大多數産品屬于典型的“狗糧”産品，即買狗糧的和吃狗糧的不是一波人。

認識到這點，自然也就理解為何諸多 To C 轉 To B 行業時，往往會折戟沉沙。用戶模型變了，當無法共情用戶時，産品自然也就會失敗。

To B 行業裡，一個非常典型的成功案例是釘釘，作為一個自上而下的管理利器，核心在于取悅管理者。

比如考勤打卡、“DING 一下”和“已讀”等備受打工人頭疼的功能，又或者免費電話、OA 審批和定時紅包等與微信迥異的功能。無不體現了隻要正确識别了“真實”用戶，才有“到位”的産品設計。

産品經理的優秀與否，一方面在于能否成為用戶，從而共情用戶。另一方面，也在于是否能夠盡調關聯利益方，從而識别産品的“真實”用戶。

三、洞察需求：在問題中尋求共性

1. 經濟學的需求

我比較喜歡讀經濟學，在經濟學裡，需求是指消費者願意并且能夠在給定時間段内以不同價格購買的商品數量。這裡有幾個關鍵詞：願意、能夠和給定時間段内。

實際上，任何行為的産生都離不開 MAT 行動三要素：M（motivation）動機、A（ability）能力和 T（trigger)觸發，也可以分别對應着經濟學定義的需求裡的願意、能夠和給定時間段内。

這裡我又查了字典裡對需求的解釋，字典定義需求是指因需要而産生的要求，需要則是指欲望這種内在驅動力，使之朝着所期望的目标前進的過程。換言之，需要可以看做動機，而需求是在欲望驅動下能負擔的最佳選擇，需求不僅需要考慮動機，還要考慮能力和觸發。

2. 理解需求本質

産品經理肯定都聽過馬斯洛需求層次理論，在這個理論裡，需求被分為 5 個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。

可能某些童鞋要迷糊了，這裡的馬斯洛“需求”理論，為何不同層次看起來像是動機即需要呢而非需求呢？

馬斯洛的“需求”層次理論，英文的是“Maslow’s hierarchy of needs”。實際上，這裡的“needs”中文可能翻譯為“需要”更合适，即為馬斯洛需要層次理論。當然，我們并不是要咬文嚼字，而是為了更好的理解需要和需求。

舉個例子，借用老亨利·福特一句話：如果你問你的顧客需要什麼，他們會說需要一輛更快的馬車。因為在看到汽車之前，沒人知道自己需要一輛汽車。

按照之前的分析思路，我們可以得到一個結論：更快的馬隻是一個需求，但是顧客的動機是希望能夠更快，而目前最佳的一個方案是提供一輛汽車。

3. 如何洞察需求

作為産品經理，我們不可避免的會面臨海量用戶需求，每個人都會基于認知和遇到的問題會提出符合自身利益的要求。因此，理解“需要”和“需求” 的重要性就顯而易見了。

由于大多數用戶無法表達出自己内在真實所需求的事物，更常見的是會根據已有信息描述出一個具體方案，最典型的案例即友商有 xxx，你們也需要 xxx。作為消費者，用戶表達想法和提出需求理所當然，但是産品經理盲從需求而不思考動機，就會陷入浮于表面的境地，永遠沒解決本質問題。

因此，産品經理最重要的能力是要學會分析需求，要通過各種方法與手段找到“藏在表面信息之下”的動機，尋找需求裡的共性，解決大多數用戶的問題。

歸根到底，洞察需求隻需要做清楚以下幾件事情：

1. 用戶想了什麼（動機）；
2. 用戶說了什麼（需求）；
3. 我們要做什麼（方案）。

怎麼找到用戶的真實動機呢？可以嘗試 5Why 原則，即針對一個需求，多問幾遍為什麼，通過一種方式嘗試追問任何一個現象、任何一個問題、任何一個需求和任何一個想法背後的真實動機。

4. 需求與方案

在産品分析裡所定義的需求，某種程度和經濟學裡的需求也很類似，消費者（用戶）某個場景觸發某種基于某種需要能夠消費某個産品或功能。

需要是因，需求是果，前者來自于欲望的驅動，而後者是針對前者的一個實現，是産品，是功能，甚至是解決方案。時代或許在變化，但是滿足需要的本質沒有變。

從“用戶”到“産品經理”，從“用戶要求”到“用戶需求”。需求的分析，是一個實現了主體轉變的過程。産品經理的最終決策，也是基于各類約束條件下的最佳選擇。

四、深耕場景：由需求觸及使用

1. 為什麼需要了解場景

在收集需求時，一般會采用用戶故事的方式。用戶故事用一句話簡單描述：“作為一個<角色>, 我想要<功能>, 以便于<商業價值>” 。

在需求分析時，我們也可以借用這個框架來表述，可以表述為 2W1H：“我們為誰（who），用什麼方法（how），解決了一個什麼問題（what）”。

共情用戶是為了了解「為誰做」，洞察需求是為了知道「是什麼」，但是這個時候往往對于需求的理解還是不夠深刻。缺乏場景，如同紙上談兵，片面而又局限，抽象而非具體，很難得到「做什麼」的産品方案。

有時候，我們疊代功能往往是因為競争對手擁有了該功能，而非分析了用戶的真實需求和場景。清晰的用戶畫像和使用場景，是整個産品的必備條件。在産品設計前，亟需進行一次細緻而又全面的場景分析。

在網上看到過一個描述場景非常形象的例子，場景就像一雙鞋子，隻有穿鞋的人自己知道這個鞋的舒适度如何，比如包裹感，緩沖感等等，另外，鞋子還有休閑鞋和運動鞋等不同類型，不同的場景需要穿不同用途的鞋子。

因此，我們分析場景，不僅需要考慮自己穿鞋的體驗，還需要考慮用戶感受。

2. 場景是什麼

對于場景一詞，百度百科翻譯為場面和情景，主要指戲劇、影視、文學作品中的場面。就像我們看科幻電影時，我們時常會驚歎場景宏大，看懸疑片時，會因時而轉折的線索而屏息凝神。

場景兩字拆開來看，“場”是來源于戲劇中的概念，指故事的一個小片段，是一個時間上的定義。而“景”是代表景物的意思，是空間上的定義，所以“場景”是時間和空間的結合，為了突出主題，推進故事情節，為劇中的角色的人設做鋪墊。

回到産品上的場景分析，其實也類似。我們可以從兩個維度出發：用戶需求場景和用戶使用場景，每個維度又分别可以從角色、時間和空間等屬性進行結構化考量。

3. 用戶需求場景

實際上，這裡是需要和需求的分析，在前文洞察需求裡我們已經用很大的篇幅來闡述差異點，對于我們分析場景時，兩者很多可以共用，需求場景分析也是對需求分析的補充，用一句話闡述：“某某角色（who）在某某時間（when）某某地點（where）出于某種動機（needs）采取了某某方式（how）解決了問題”。

這裡舉個例子，我在從 0 到 1 設計某款雲密碼産品時，其背景是因為某 GB 國标的發布，要求所有關鍵基礎設施信息系統（不展開了）都要求通過商用密碼安全與應用性評估（簡稱密評）。

在繼續深入調研時發現，盡管是 GB 國标，但是執行時間有先後，首批要求執行的是所有政務信息系統，且部分密評改造必須在 21 年左右的時間完成，而私有雲的主要客戶是政企與金融，如無法使自身雲平台符合密評，可能導緻未來無法遺失所有政企客戶。

因此，為了應對未來巨大的潛在市場和，作為雲平台産品經理需牽頭設計一款符合 GB 密評規範的産品。

在了解了諸多信息後，該需求場景分析就變得很簡單：“政企行業角色（who）在政策法規要求時間（when）的政務雲互聯網（where）出于信創指标/政策法規/上級任務等動機（needs）采取了密評定制改造的（how）方案解決了問題”。

對于用戶需求場景的分析，往往我們可以用于評估需求的價值和重要程度。比如在這個例子中，所有政企客戶必須過密評，而時間又比較緊張，現在是密評定制改造又需要耗用大量的時間、精力和金錢，成本較高。所以，為了增加存量政企客戶粘度以及建立新的政企客戶切入點，密評産品化勢在必行。

4. 用戶使用場景

當有了用戶需求場景分析後，往往我們需要進一步分析用戶使用場景來指導産品設計。

顧名思義，使用場景是有了某個産品、某個功能後，客戶怎麼與該産品或功能通過怎樣的交互來完成目标。

還是用一句話闡述：“某某角色（who）在某某時間（when）某某地點（where）出于某種動機（needs）采取了某某方式（how）解決了問題”。

使用場景最關鍵的是将每個操作路徑梳理清楚，最好能通過流程圖來描述業務流程，從而達到精簡的目的，而在流程的最後，一定是用戶能夠完成最終目标。

舉個例子，IOS 系統來電界面實際上在處于不同的狀态時，會有不同的交互展示。

鎖屏狀态：某某用戶（who）在被撥打電話的時候（when）處于鎖屏（where）狀态出于防止誤觸的動機（needs）采取了滑動展示（how）解決了問題”。

應用使用狀态：某某用戶（who）在被撥打電話的時候（when）處于使用（where）狀态出于防止被打擾的動機（needs）采取了橫幅展示（how）解決了問題”。

可見，不同的用戶使用場景決定了産品設計的是否好用，産品經理需要借助場景化設計，引入使用場景概念将需求從需求場景到使用場景來精細化産品設計，考慮的場景範圍越廣，同一個功能在不同的場景下具有不一樣的交互方式，這也诠釋了極緻用戶體驗。

五、死磕價值：産品經理考慮邊際量

在經濟學上，對于交易的闡述，是指理性人在預期收益大于機會情況的情況下才會做出交易行為，且人的主觀行為過程必然包含對預期得到什麼、付出得到什麼的思考。

“世界上不存在等價交換，交易創造價值”。

現實生活中不存在絕對的理性人，但是人們也會考慮效用和成本。産品經理的一大職責就是促進産品與用戶之間交易，隻有完成了交易，最終使雙方受惠。

邊際量可以拆解為邊際成本和邊際收益，所有産品誕生都是都是一個從 0 到 1，再從 1 到 N 的過程。因此，“邊際”的意思就是“每多一個”或者“增加的增量”，邊際成本就是每增加一個量要産生的成本，邊際收益就是每增加一個量所帶來的收益或效用。

舉個生活中典型的例子會更好理解，在諸多快消店有可樂免費續杯的服務。

看似消費者大賺特賺，享受固定價格下的無限可樂。實際上，可樂這玩意，第一杯第一口永遠是喝的最爽的，即收益最大，接下來的任何一口可樂，都會減少收益，遵循邊際效益遞減規律。而每一口可樂的另一面，會帶來飽腹感，肚子容量有限，成本也會越來越高。

因此，也許當消費者喝了一個中杯可樂後，大多數已經沒有任何欲望想要繼續續杯。因邊際收益原理，商家通過誘人的邊際量設計未付出多少成本反而吸引了更多消費者。

除了生活中的一個案例，其實在任何規模效應的行業都存在着邊際收益原理，比如我所在的雲計算行業，公有雲的發展具有明顯的共性特征，在企業前期會有巨額的重資産投入，比如雲計算數據中心等，在中期目标都是朝着規模效應和發展增值服務前進，寄希望于在後期能夠實現規模利潤。

規模效應的本質是随着資源池規模的增長，服務一個客戶的邊際成本會趨向于 0，但是當客戶規模不足時，固定的資産則會使成本過高導緻嚴重虧損。

所以，企業會考慮邊際量，在邊際收益和邊際成本之間尋找平衡。

當産品經理把邊際量運用在産品設計時，就能理解創造一款産品為何常說 MVP 最小可行版本方式進行驗證。這裡其實也潛藏着邊際量的考慮，隻有當一個産品前期投入成本足夠小時，哪怕所能産生收益不多，也能使之間的差距盡可能的少。

因此，構建最簡潔的可用的産品往往能帶來更低的試錯成本。

此外，産品優化的本質為了通過增加效用或者降低交易成本來促進交易，比如為産品增加新的功能或新的特性，或者優化性能、路徑和動效，任何一項優化都需要考慮邊際量。

産品是面向未來的，在需求分析和方案設計時，定性定量都隻是預期價值。所以，往往以最小 MVP 可行版本進行發布是一個可以遵循的準則。

同樣，在做功能疊代時，産品經理也應考慮邊際量，我非常認可一句話：“不要讓完美成為更好的敵人”。

作為産品經理，追求極緻用戶體驗理所當然，隻有不斷追求細節完美才能打造完美産品。但是，交付手中有的，而非腦中想的。當追求完美反而使此時已經變的更好的産品隻有成本沒有收益時，反而非智者所為。

六、結語

産品思維并非隻可意會不可言傳。産品、用戶、需求、場景和價值等篇章因才疏學淺無法盡善盡美，隻能算當前的一點小總結。

從産品思維起，自上而下羅列了 5 個如何産品視角看待一個問題。實際上，我知道這僅僅是九牛一毛，比如還有設計、還有數據、還有運營等等。隻有在充分的信息和充分的吸收後才能有相對理性的權衡與決策。

每個人心中都有一個理想國，但是沒有人找到理想國。産品思維是接近理性的，是在充分自我認知的基礎上，尋求約束條件下的價值最大化。

絕對理性的産品思維并不存在，我們隻能在掌握更多的知識後，讓産品思維即有深度，也有廣度。

#專欄作家#

零度Pasca，公衆号：大兵閑記，人人都是産品經理專欄作家。關注前沿技術趨勢，理性數據主義者；熱愛閱讀，堅信輸出是沉澱輸入的最好方式，緻力于用産品思維解決用戶共性問題。

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題圖來自Unsplash, 基于CC0協議

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