成立于1994年的海底撈，四張桌子起家，現在已經發展為國内火鍋龍頭地位，然而在張勇看來，他認為服務并不是海底撈最核心的競争力。那麼究竟是什麼呢？為什麼說味道不是餐飲競争力呢？

1971年，海底撈的創始人張勇一家在簡陽縣城的一個大宅院裡面長大，這個大宅院有點像北京的大胡同院子，共住了5家人，張勇的家境在那個大院裡屬于一般，父親是農機廠的廚師，母親是小學教員，家裡還有一個奶奶。

張勇的童年正好趕上中國物資最匮乏的時期。5家平民中生活最好的一家，男人是縣城一家國營旅店的經理。這位經理當時喝酒的下酒菜經常是幾粒花生米，每一粒還要掰開4瓣吃。因此，貧窮成了張勇與生俱來的恐懼和敵人，有關物質貧乏的回憶幾乎構成張勇兒時記憶的主體。正因為如此，“雙手改變命運”才變成張勇和海底撈的人生目标。

“餐飲是一個完全競争的行業，消費者體驗至關重要。我們在很早的時候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是由員工來保證和實現的。所以，我們确立了“雙手改變命運”的核心理念來凝聚員工。想借此傳達的是，隻要我們遵循勤奮、敬業、誠信的信條，我們的雙手是可以改變一些東西的。員工接受這個理念，就是認可我們的企業，就會發自内心地對顧客付出。我們在服務上的創新都是員工自己想出來的，因為他們深受“雙手改變命運”這個核心理念的鼓舞。“

“這個價值觀一旦确立，我們的制度體系就會圍繞這個理念來設計。比如，我們員工的職業發展規劃，其實就是建立在這個理念基礎上的。海底撈一般不從外部聘請管理人員，并不是說外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，我們說的和做的就不一樣了。我們告訴大家雙手改變命運，實際上卻把大家的路給堵死。所以，我們的職業發展路徑一定是從基層一級一級往上走，不能壞了規矩。

————張勇

貧窮不僅是張勇的敵人，也成為他解釋這個世界的哲學。直到今天，談到社會不公平現象時，他往往隻歸結為一句話：“都是貧窮造成的。”所以今天的海底撈依然是餐飲行業工資最高的企業之一，并且海底撈員工10%的離職率在餐飲行業業内也是非常低的。

“一個人在海底撈上班至少要在三個月以上才算是海底撈的員工。按這個标準算的話，海底撈的員工流失率是非常低的，而且我們的幹部流失率幾乎為零。哪怕我們把一個店長撤了，甚至人走的時候我們給提供一筆八萬元的安家費，都沒有人走。從我創業到現在，我們隻走了兩個幹部。”

“這些年來，我最自豪的就是海底撈員工的忠誠度，因為這個忠誠度，實際上是員工用心服務顧客的基石。發現一些顧客不滿意的地方，員工會去彌補，這個是我很滿意的。其實幹部是離不開海底撈的，因為海底撈能讓他有一個體面的生活，換到别的地方去，可能他什麼都沒有。”

————張勇

一個人要體面地生活，收入是一個基本的前提，在這個基礎上再關注他的精神層面。海底撈在這方面想了很多辦法。比如在上世紀九十年代，海底撈就給大堂經理這個級别的幹部的父母發錢。這個事情看上去很簡單，但這使他在當地村裡面很威風，他會覺得到了海底撈以後，連家人每月都有200塊錢的補貼。如果他還要辭職，那就可想而知了，連他父母都會幫海底撈說話，讓他留在海底撈好好幹。

成立于1994年的海底撈，四張桌子起家，因為貼心到“變态”的服務，曾被稱為“業界神話”，而發生在海底撈的故事，也屢見不鮮。據張勇當年叙述，在開辦海底撈的初期，一位幹部下鄉到店裡吃火鍋，但張勇發現他的鞋很髒，于是，安排了一個夥計給他擦鞋。從此，海底撈便有了給客人免費擦鞋的服務。

或許，就是因為一系列深入人心的服務，使得海底撈能夠發展的如此平穩。截至2017年末，門店數量達到了273家。海底撈總員工數已達到5萬，排除董事薪酬等其他因素，員工平均薪酬約6萬元，在同行中領先。然而在張勇看來，他認為服務并不是海底撈最核心的競争力。那麼究竟是什麼呢？海底撈優質服務的背後，服務的成本占總成本的比例是多少呢？

“服務成本占營業額的20%左右。這是勞動力成本，還不算福利。我們的房租成本較一般餐飲低一些，我們主要靠口碑，比如同樣的地段我們會選擇偏一些的，這樣就能節省一點錢。因為餐飲行業的利潤流失主要是跑冒滴漏的比較多一些，比如買菜的時候拿回扣這類，但是我們在這塊做的比較好，所以這個比例可以再大一些。我們比一般的餐飲更貴一點主要是兩塊：一個是勞動力成本，一個是食品安全。 食品安全在中國是越做越沒底，因為它在種植和養殖的時候就出問題了，不能靠一些科學的清洗方法來彌補，但是我們做了可能就是能夠彌補一部分安全問題，但是成本實在太高。“

————張勇

餐飲業的核心競争力究竟是什麼，是環境、口味、食品安全還是服務品質？張勇想了很多，發現這些到最後都不能形成核心競争力。海底撈率先重視人力資源體系對餐飲企業的影響，把這個人力資源體系打造成一種自下而上的文化，成為海底撈未來持續發展的核心競争力。

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