曾經有一個問題一直困擾我很久：勤奮的小郭為什麼得不到晉升？

同事小郭是典型的“忙人”。從早忙到晚。早上一上班，當多數人還處在未進入工作狀态的前半個小時中，小郭就開始四處聯絡了，要麼跟别的部門員工溝通昨天的工作遺留問題，要麼跟領導彙報當天的工作計劃；中午吃飯常常是最晚到食堂的一撥人，時常胳膊窩裡還夾着筆記本，晚上經常加班，一天下來，大家總能看到她忙前忙後的身影...

可是，相比于同時期進公司的其它大多數雙非院校的年輕人，畢業于985院校的小郭，工作了十二年了，換了幾個部門，卻沒有脫離基礎崗位，也沒有得到晉升。

為了解決我的困惑，我一度留心觀察了小郭好一段時間，發現了一個有意思的現象。

可能是小郭起點比較高，所以經常看不上别人做的工作結果，很多工作幹脆自己幹了，做得越多，領導就把更多的任務交給了她，因此，小郭做的很多工作，都非常細緻，但是很繁瑣，而且越來越忙。

這也是職場經常遇到的一種情況：會的越多，做的越多，最後陷入了繁雜的瑣碎工作中，沒有了自我思考的時間，更沒有時間充實自己，獲得成長和進步。

該怎麼避免這種局面呢？

巴菲特曾經給人上過一課，他讓詢問者列出了自己的25個目标，然後在這些目标中選擇前5個最重要的，随後他告訴對方接下來做兩件事：

一、不惜一切代價放棄為後20個目标付出的一切努力；

二、全身心投入前5個目标中。

時間對每個人來說都是公平的，公平到所有人都是一天二十四小時，一秒鐘也不差。

因此我們需要思考一個關鍵的問題：我們在工作的時間裡，到底能處理多少事情，這些事情會為我們帶來多大的收益？

而且隻考慮工作的時間，不要輕易把工作帶到下班後，因為下班後的時間用來陪伴家人、和朋友相聚，以及學習自我提升，這些也很重要。

很多人都知道事情按照輕重緩急的原則處理，但是工作中有很多事情就是很緊迫，當領導或者客戶急得快蹦起來的時候，緊迫的事情又都變得很重要。

其實對于大多數環境，真正着急有重要的事情并沒有那麼多，下面的方法可有效處理：

遇到緊急的事情，我們首先需要保持冷靜，盡可能多了解情況。假如你不是一個菜鳥，你就應該知道獲取這件事情發生的背景信息有多麼重要，因為我們往往會因為一葉障目的原因，無法判斷事情的重要程度和做出正确的決策；

其次是及時跟上級和團隊分享所有信息，尤其是及時向上級做彙報。個人的思維和習慣在短時間内是有局限性的，不要覺得你迸發的小宇宙能夠在急難險重的任務中大放光彩，要相信團隊的力量；

最後就是決斷，要快速做出決定，用最短的時間解決問題。這個時候不要關注解決是否完美，快速處理是第一要義，先完成，再完美。

做到以上三點，就可以應對絕大多數緊急的問題了，接下來，就是把工作中其他不重要的事情列出來，學會放棄這些工作。

高投入、低産出的任務一般特征是：随着崗位層級的提升，逐漸減少。

比如基層員工的日常工作中大多需要投入很大的精力，但很難取得讓人矚目的成果，一旦做不好還會受到批評，是典型的高投入、低産出。但是CEO做的事情大多是短時間的投入，會帶來巨大的收益。

開篇說到的同事小郭，面對的很多工作就是高投入、低産出的任務。

之前有一篇報道說的是王健林的一天，早上4點起床，飛行6000公裡，經過兩個國家、三個城市，晚上7點回家加班。

王健林的工作是典型的高産出。因為低産出的工作有人已經給他過濾掉了（後面會說到，這點很重要）。

所以幹掉高投入、低産出的方法就是：當大佬！

這當然是開玩笑的，大佬也是從基層做起的嘛。要幹掉低産出的工作，需要清楚低産出的來源，才能對症下藥，做到藥到病除。

一般高投入、低産出的工作主要來源有兩個：臨時安排的任務和日常工作中的一部分。

對于臨時安排的工作，最簡單的辦法就是通過溯源，找到最初安排工作的那個人，如果發現是大老闆下的命令，想辦法把低産出變成高産出；如果隻是因為某個同事的突發奇想，你需要做的就是把這個皮球踢回去。

比如，同事小王一次在會議上提出，某個産品可以改一下工藝，領導一聽覺得這個辦法值得一試，就安排給你做。這個時候你不要一味接受，當然也不能斷然拒絕，可以申請小王一起參與，既然是小王提出來的，那麼讓小王一起來做，領導一般不會拒絕，甚至小王本人也願意。

然後就是騷操作：在推進項目的過程中，逐步将重心轉移到小王身上，慢慢地抽身離開。

因為你必須清楚，這件事對于小王來講，可能是高産出，但是對于你，是高投入，低産出。

對于日常工作中那些高投入、低産出的任務。重點要通過歸納總結提升效率，把高投入變成低投入。通過提升工作的高度，把低産出變成高産出。

拿我自己來說，對于很耗費時間的工作，我有一個很好用的辦法，就是繪制一個時間維度分析表，橫軸是時間，縱軸是影響時間的因素，後面還有改善辦法和升階計劃。用這個表，我可以清晰地看到我的時間短闆在哪，并針對這個工作列出一個屬于自己的專項提升計劃。這個方法我是從以前的一個降本項目中摸索出來的，覺得好用就普及到短闆工作改進中，現在仍在用（如果有朋友需要的話可以找我要）。

這裡引用得到合夥人脫不花的觀點：優先處理重要但不緊急的事情，才能逐步擺脫疲于奔命的狀态。

比如說供應鍊不齊套造成的停工待料，本來是一件重要且緊急的事情，所有人都一心解決當下的問題，但是如果從結果的角度做一個複盤分析，找到深層次的原因。是因為物流延時了？還是供應商生産周期變長了？還是供應商的原材料出了問題？這些都要按照邏輯關系追溯。

當事件過去後，不代表不會再次發生，将這些問題舉一反三地列出來，形成糾錯指導書，發放給員工學習改善。這樣就把一個異常問題升級成了一個管理措施，賦予了其高杠杆的屬性。

相對于很多公司的管理模式，華為的高層管理能具備很強的生命活力，輪值CEO制度功不可沒，這一點對于我們就很有啟發意義。

現在很多公司都有開例會、寫周報的習慣，在這方面，我們可以實施輪值主持例會或者輪值彙報周報的制度。讓輪值人去搜集大家例會或周報的問題和解決方案，在會議中向大家做概述性的報告，這樣既調動了大家的積極性，還節約了時間。

最重要的是，将一件日常工作變成了高杠杆的管理習慣，對于實施者來講，将是一件亮眼的工作成果。

如果你還記得之前提到的，王健林的低産出工作被過濾掉了，那麼你應該同樣受到啟發。

那就是，轉移低産出的工作給别人，使自己能夠專注于高杠杆、高産出的工作。這一點需要強大的辨識能力和掌控力，還需要跨部門協作的能力。有時間可以再寫一篇文章來講述，因為雖然這也很重要，而且是一個走向成功的必要階段，但是，前提是我們需要先有足夠的時間去學習和實踐本文中的内容。

這世界有太多的繁雜與喧嚣，面對時時刻刻發生變化的外在環境，找到不變的規律去适配才是最關鍵的。

不論是緊急事件的處理，還是高投入、低産出任務的終結，再到獲取高杠杆工作，都有一個重要的内在解決辦法，就是時間管理 思辨能力組合，也就是行知合一。這裡我把行放在知前面，是因為很多事情隻是一味地思考并不能解決問題，隻有先下手做了，才能獲取第一感受，才能觸動思辨的閥門，獲取逐步提升和成長。