某公司制度規定，上班睡覺被查到，根據情結嚴重程度給予100-1000元罰款。

5月份某員工舉報其組長陸某上班時間經常睡覺，公司領導責成人力資源部調查，經過調查，情況基本屬實，于是根據制度，給予陸某1000元罰款，事情暫時告一段落。

一個月後，陸某所在小組生産的10萬個零件由于尺寸公差大于要求，全部報廢，造成10萬元的直接經濟損失，随後陸某提出離職。

經事後調查，此次事故基本是由于陸某故意出錯導緻，但是由于沒有直接證據，隻能打碎牙咽下去。

事後，總經理召開全體幹部大會，讨論了是否取消罰款的議題和如何解決取消罰款後帶來的管理難題。

剛開始，生産管理部郭經理提出：罰款是無奈之舉，員工很多時候不會聽你講道理，比如産品要求稱重，但是員工為了工作效率，隻會選擇性稱重，如果取消了罰款，可能管理上會更加困難。

零部件事業部李經理：罰款我們都是象征性的進行處罰，比如品質罰款，隻追責10%，如果這都取消了，品質事故更加沒有人重視了。再說，一個班組長管理10個人，如果沒有罰款的手段，他們拿什麼管理下面的員工？

财務部樊總：罰款是最低級的管理手段，為什麼這樣說呢，管理是以預防出現問題為先，而不是出現問題再來談管理。罰款的本質是讓員工感到害怕，進而被動的改變，這與我司“管理者的績效重要來源之一是引導下屬成長相悖”。罰款容易引起逆反心理，這是有前車之鑒的。

銷售管理部謝主管：去年我們在推行績效管理的時候，員工跟我們講，我們來公司就是希望能掙到錢，你們搞績效的時候，不能想方設法來扣我們那點工資啊！正好我們在前期設計績效的時候，就是以激勵引導銷售人員做的更好為方向——做得好可以拿到以前的3倍，所以推行之後，公司績效和員工實現了雙赢。從這個例子裡，我們複盤的時候得出的結論是：我們要以制度去引導員工的善念，要用機制實現員工自己為自己幹，實現雙赢。所以，我贊成取消罰款，但是如何規避罰款後帶來的反彈，我一時還沒想好。

員工為什麼做不好？這裡面有三種可能。

第一是态度，如果是态度有問題，我們去罰款，那豈不是正中下懷——本來就覺得工作沒啥意思，你還罰款去刺激一下，這不就爆發了？

第二種，能力問題。如果員工能力有問題，我們是不是要想一想，到底是因為我們的培訓機制跟不上，還是我們選擇幹部，員工的手段有瑕疵？罰款能讓員工能力提升嗎？對于有上進心的員工，罰款可能帶來的負面影響就是做事按照規章制度一闆一眼來做，把人才用成了普通人，對于沒有上進心的員工，罰款隻會讓他們不服氣，相互比較，進而得出結論——有人針對我。組織環境就這樣被搞得亂糟糟。

第三種是崗位不适配。比如國家要造火箭，把我們這幾千人拉去有用嗎？這裡管理者尤其是，管理者在提拔下屬的時候，有沒有考慮合适不合适？我們有的幹部，任人唯親，任人唯徒，找了一幫比自己差的人。這樣的人出了問題，應該打闆子的人是不是應該是提拔他的人啊？

如果大家都針對性的去用，幫助下屬提升的思想去做工作，罰款取消了，又何妨？

• 1-取消罰款的事情，由人力資源部負責，推行落實；
• 2-管理幹部對自己的下屬做一輪全面評估，對于不合适的，進行培訓或者換崗，從即日起，出現因為不勝任出了問題的，幹部的年終獎取消；
• 3-所有幹部必須有接班人，但是接班人的培養必須隔級，比如經理培養主管的接班人，總監培養經理的接班人；
• 4-人力資源部啟動幹部訪談計劃，每年針對不同層級的人訪談，訪談總人數不得低于30%，輸出訪談記錄和改善計劃。