威露士洗手液營銷方案?2003年5月淘寶成立，細數一下，已然走過13個年頭并不是所有的人會有當初馬雲的互聯網思維，認為電子商務是未來發展的大趨勢就如同威萊董事長左大維，早在電子商務已經風起雲湧，掀起驚濤駭浪時，他還尚不清楚在互聯網浪潮中純線上發展起來的互聯網品牌在線上一年的時間可以産生過億的銷售額，我來為大家科普一下關于威露士洗手液營銷方案?以下内容希望對你有幫助!

威露士洗手液營銷方案

2003年5月淘寶成立，細數一下，已然走過13個年頭。并不是所有的人會有當初馬雲的互聯網思維，認為電子商務是未來發展的大趨勢。就如同威萊董事長左大維，早在電子商務已經風起雲湧，掀起驚濤駭浪時，他還尚不清楚在互聯網浪潮中。純線上發展起來的互聯網品牌在線上一年的時間可以産生過億的銷售額。

互聯網發展如火如荼時，左大維才意識到威露士不得不轉向線上的必然性。互聯網的神奇之處就在于企業抓住一個小的契機，就可以創造出驚人的銷售奇迹。左大維和1号店于剛第一次會面就讓他嘗試把貨品放到線上渠道銷售，結果令他驚訝的是在沒有任何推廣的情況下。1個月賣了70多萬。一次微小的嘗試，讓左大維迫切要組建自己的電商團隊。

戰略決定戰術

2014年首次自建電商團隊的第一個雙十一，當天的銷量突破3000萬，半天的銷售量相當于全年代運營一年的銷量，更是相當于一個商超渠道全國門店一個月的銷售額。通過這次的雙十一，左大維更加堅定大力發展電商的想法。

雖然消費形式一直在改變，但消費者的需求卻始終未變。經過雙十一的洗禮，左大維開始參與電商運營的日常工作中，從戰略到戰術，漸漸的他開始知道了電商的一些玩法。為了使電商團隊快速發展，他将自己幾十年和消費者打交道的經驗毫無保留的傳授給自己的電商團隊。

從傳統品牌的大佬到如今真正的互聯網商人，猶豫-嘗試-成功-互聯網轉型，這是每一個傳統企業轉型互聯網必然要經曆的過程。

電商命脈：物流

在電商時代，物流問題相對于銷量問題是一個比較難解決的問題。這就是京東斥資自建物流系統的原因，完善的物流的系統可以提高用戶體驗度，也可以增強用戶粘性。這也是大家熟悉的品勝當日達受到諸多用戶青睐的原因。鑒于2014年驚爆的訂單量導緻發貨速度的遲緩，進而影響了DSR的評分，緻使物流成本的提高。2015年初，左大維便開始猶豫要不要參加618和雙11。就在左大維猶豫不決時在一次逍遙子出席的聚劃算的倚天會議上，碰到了菜鳥網絡的董文紅，在與董就物流問題深入探讨之後，左大維恍然大悟，要想把線上生意做的更好，應該先把物流做好，降低物流支出成本。

因此左大維開始着手解決物流的問題，結合十幾年的工作經驗，他認為應該從根本上解決物流問題，而不應該是隻換湯不換藥。進而他制定了以下措施：第一、調用物流大數據，全國精确分倉建倉；第二、與菜鳥網絡深度合作，改善倉配物流方案；第三、改進産品包裝 減少運輸破損；第四、産品套餐化運營，爆款提前預包處理。也正是由于這一具有戰略性的眼光，2015年的雙11，威露士有100萬的包裹，由于倉庫問題提前得到解決，這100萬的包裹通過菜鳥網絡，三天即發出80%的包裹，而且物流費用比2014年還下降了不少。“最主要還是消費者口碑的提升，這樣的速度放在往年簡直是不敢想的。”左大維說。

機遇≠互聯網轉型成功

威露士電商發展的迅猛，有人說：是左大維抓住了互聯網發展的機遇抑或更多的可能是僥幸。

然而，事實并不會如大多數人所想的如此，威露士的互聯網轉型成功不僅僅在于抓住的了轉型的機遇，更多是轉型中戰略的制定的果斷性以及極高的執行力。年輕人的消費習慣發生改變，現在的年輕人和以前相比去商超消費的次數在下降，也就是說，“正好趕上了消費者習慣于在線上買家庭清潔用品”。也正是由于洞悉了消費者了這種消費升級的時機，左大維用他個人的魄力，硬生生地摸索出一套屬于這個時代的打法。

老闆工程——“傳統企業要做好電商，電商一定要老闆親自管，親自抓，所以電商一定是老闆工程”。

柔性供應鍊——“電商非常快，要适應電商的節奏一定要改造供應鍊，我們都是先備好材料，根據預估量去做，看到賣得好就馬上追加。”

多品牌戰略——“除了威露士之外，我們還有媽媽壹選、衛新、極是這些品牌，在網上都賣得很好，我們未來還會有更多的品牌出現在消費者眼前。”

品類升級——“單單靠舊的品類去打市場是不夠的，像我們的媽媽壹選皂液就是品類升價的代表，皂液是洗衣液的升級……在品類升級這一塊，我們走得比同類的會更前。”

品類延伸——“我們威露士的消費者忠誠度還是挺高的，這有利于我們做品類的延伸，我們去年就開始做洗發水、香皂、沐浴露等等……買得也都還好，無論對于什麼品牌來說，網上都比線下容易孵化新的品牌。

也正是由于左大維的抓住互聯網轉型的機遇和他個人的獨到打法，讓威露士這個品牌能在網上快速地搶下市場份額，跑在了行業領先位置。