組織結構就是讓權利和責任的關系匹配。

組織架構的橫向設計界定了如何溝通，界定了如何控制公司資源。縱向設計界定了權利指令，也界定了責任和權限。——《管理的常識：讓管理發揮績效的7個概念》陳春花

常見的組織架構類型有：

1、直線型組織結構 ：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人隻能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的範圍内，有絕對的職權或完全的職權。

2、職能型組織結構：采用按職能分工實行專業化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業務範圍内可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。

3、直線職能型組織結構：結合了直線型組織和職能型組織特征。

4、事業部組織結構：集中政策、分散經營；獨立經營、單獨核算。

5、矩陣式組織結構：有職能劃分垂直領導系統；又有按項目劃分的橫向領導系統的結構。

前面四種組織架構都是比較常見的，隻有第五種：矩陣式組織結構是少見的，目前應用此種組織結構的大公司中最知名的就是華為。

矩陣組織架構将傳統的有銷售部門單一部門負責改為由無數的項目組，各自負責項目，協調公司産品、市場、銷售、生産等資源配合完成項目。

但是這套組織架構明眼人一看就知道有幾個核心的問題。

公司的生産、銷售、研發都是直線對上級負責，一個外部門的項目負責人怎麼能調動公司資源呢？

這裡華為是這樣解決的：

1、坐地分贓

華為公司的獎金分配模式跟大多數公司都有區别，大多數公司都是公司年底統一核算獎金，而華為是以項目制核算，一個項目完成了就可以分到獎金，隻是一部分立即兌現，一部分延遲兌現。

這樣就實現了利益綁定，在工作配合上，實現了自己為自己做事的團隊氛圍。

2、面朝客戶，屁股對領導的組織氛圍

任正非去國外基地出差，其國家銷售負責人組織人員來到機場迎接，這在任何一家公司都是正常的操作，但是任正非當即宣布，解除該負責人國家銷售負責人的職務。理由是任正非不是客戶，你花時間不再客戶身上就是對華為最大的浪費。

正是任正非的身體力行，讓華為“面朝客戶，屁股對領導”的組織氛圍得以基本落地。這也意味着，無論你在哪個部門，都是以客戶需求為第一，而不會給領導買咖啡等。

3、鐵三角而非單兵作戰

為了夯實華人鐵三角這個剛剛誕生的三人小組，夯實鐵三角的運作，從而達到做實做後客戶界面的目标。

代表處在摸索中形成了一系列規則。

三人小組同吃同住，一同見客戶，一同參加項目分析會，一同辦公，周末的時候，一同踢球。

過一段時間，部門牆沒有啦。三個人彼此的了解也日益加深。在客戶界面也實現了接口的歸一化。

客戶也很快覺察到了華為這一變化，從前的七嘴八舌的現象不見了，取而代之的是統一的接口，統一的聲音。

客戶提出的每一個問題都有回應，客戶交代的每一個事情都有了着落。對于客戶來說，華為變成了一個靠得住信得過的夥伴。

随着的客戶的認可，代表處的業務一改過去的頹勢，得以快速的發展。

關于鐵三角，任正非有一個經典點評：我們系統部的鐵三角，其目的就是發現機會，咬住機會，作戰規劃前移，呼喚組織力量，實現目标完成。系統部裡的鐵三角，不是一個三權分立的群體。而是一個緊緊擁抱在一起，聚焦客戶需求共同作戰單元。他的目的隻有一個：滿足客戶需求，成就客戶理想。

LTC（線索到回款）實現全流程管控

通過LTC變革，實現：

● 端到端打通 管理線索、管理機會點和管理合同執行的全部過程；

● 組織保障，成立 鐵三角CC3，讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火；

● 制定 關鍵決策點規則，确保業務的有效以及風險可控；

● 不斷優化以客戶為中心的運作和管理，提升 整體經營指标（财務指标、客戶滿意度指标、運營績效指标），實現卓越運營。

很多公司看到華為應用矩陣型組織架構這麼成功，于是就有了跟随的念頭，但是這年頭流行一句話：學華為死，像華為生！

如果隻是一味的照搬照抄，死的肯定快，畢竟華為上IPD的時候，年收入已經幾十億了，上LTC已經跨過百億門檻。

那些一年營收幾個億的老闆，各位職業經理人一定要勸勸，不要輕易去模仿，管理是一個持續演化的過程，基本不可能實現跨越式發展。

最後祝福華為早日擺脫被美國制裁的泥沼，一飛沖天！