這是發生我自己身邊的故事，有一次我和朋友到重慶玩，住在洪崖洞附近，晚上準備吃珮姐老火鍋的，但去取号前面排隊排了五十桌。往前走，看到前面有家店，店還是蠻大的，就去了，進去也沒得幾桌人在吃！

點完菜，服務員說：鍋底38塊錢，自助調料8塊一位，自己去打！

我就說了一句調料這麼貴啊，鍋底好多地方都還沒收錢的嘛？結果服務員來了一句，我們這裡就是這樣的，嫌貴可以走嘛，反正還沒下單的。

通過這個小細節，我也終于明白前後兩家店的食客為什麼有這麼大差距了！

産生這種問題，肯定有這兩個原因：

1、老闆自己肯定不在門店工作，交給店長或員工自己幹活。

2、店長、廚師、服務員拿的應該是固定工資，多幹少幹、幹好幹壞一個樣。

員工是這種工作結果和狀态，不能怪他們，要怪隻能怪老闆。因為老闆沒有建立共赢的激勵機制，員工拿的是死工資，怎麼幹都是一樣的收入，他們必然會失去努力工作的熱情。老闆如果不在現場，就要想辦法将員工複制成自己，最好的方法就是建立複制人才的激勵 機制！

張勇：海底撈員工為什麼這麼有幹勁？

2017年海底撈服務顧客超過1億人次，營收106.37億人民币，利潤11.94億人民币。截至提交招股書前，擁有及營運餐廳320家，中國内地有296家，還有24家位于台灣、香港及海外的新加坡、韓國、日本、美國。

海底撈的周到服務是因為他的員工有幹勁，員工有幹勁是因為福利好，幹的好就獎金多，福利好獎金多是因為他的薪酬體系設計得好。另外，海底撈的晉升制度和放權制度也設計的很好。

2017年海底撈員工成本為31.197億，占到其營收近三成。按照50299名員工計算，每位員工的年度薪酬成本約6萬。海底撈稱，“82.9%參與調查的員工對薪酬感到滿意”。

張勇曾經說過：“其實每個人來公司是想打工掙錢的，當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候，可能就會迸發出格外的激情，要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提，除此之外，沒有辦法。”

餐廳老闆應該這樣設計薪酬，才能激勵員工。

1、假如服務員過去拿的固定工資是4000元，我會拿出其中的2000元，測算一下店面的幾個數據：一是每月點餐的營業額，二是酒水（特殊産品）的營業額，三是服務員下的預約訂單或歸屬客戶的營業額。從過去的數據中找到平衡點，然後與服務員的個人收入進行彈性設計，如果他們能服務比過去更多的顧客，就會相應得到更高的收入。

2、假如廚師過去拿的固定工資是8000元，我也會拿出其中的4000-5000元，測算一下店面的如下數據：一是每月營業額或出品量，二是廚房的毛利或成本率，三是客戶投訴或退菜。同樣與他們的收入挂鈎，他們隻要能創造更多的出品、收入，适當降低損耗、減少浪費、提升品質，就會拿到比過去更高的薪酬。

3、收如店長過去拿的固定工資是10000元，我會拿出其中的6000-8000元，測算一下店的這些數據：營業額、毛利額或毛利潤、人創營業額、變動費用率、客戶投訴或退菜、員工流失與培訓等。同樣，如果店長帶領團隊能做出更好的結果與效果，他會相應拿到更高的收入。

特别說明：一個餐廳要管好，必須關注以下6點

1、人效：餐廳屬于勞動密集型的行業，很需要員工來創造價值和産出，但是如果不評估每一個員工的産出，員工就有可能成為企業的負債，而非資産；

2、餐效：做哪一種類型的餐廳，會有不同的盈利方式、經營模式也将有所區别，這是需要企業是分析和定位的；

3、坪效：做餐廳就需要有場地，到底開在哪個位置、用多大的場地，這和産品的定位及定價有關，如果盲目選址，結果就是拖着重重的成本前進，虧本的風險非常大；

4、品效：餐廳需要不斷地研發各種菜品，引進各種産品來保障客戶需求和企業利潤增長；

5、客效：顧客是一家餐廳存亡的唯一決定人，企業要盈利又不能損失顧客的利益，就得關注顧客的滿意度，收集每一個顧客的反饋和意見，以保證持續有效；

6、财效：股東投入資金經營餐廳，肯定要有回報率，所以在經營管理中，還要為股東利益着想，保障股東的投資回報率。

馬雲曾經說過，世界沒有絕對的好人和壞人，隻有好的機制，讓員工變得更好，不好的機制會讓員工變壞。

一個好的激勵機制，是以員工的需要為方向的。考核是追求公司要的，激勵是滿足員工要的。公司需要什麼就考核什麼，員工需要什麼就激勵什麼。

企業的懶人怎麼養出來的呢？

一、薪酬是固定的，做多做少做好做壞，都拿這麼多錢

二、目标是想出來的，所謂目标隻是想法，做多少算多少，沒激勵缺管理，

三、文化是貼在牆上和喊在口号上的，沒有沉澱，沒有轉化為行動并形成習慣。

四、以工作時間來衡量敬業精神的，重考勤輕考核，或者是重考核輕激勵。