pmo的核心?上一期說到為什麼要成立一個PMO組織是能不能體現PMO價值的重要原因，在我們接觸過的企業中有 PMO 組織的在最初建立的時候，無非是以下這幾個原因：，今天小編就來聊一聊關于pmo的核心?接下來我們就一起去研究一下吧!

pmo的核心

上一期說到為什麼要成立一個PMO組織是能不能體現PMO價值的重要原因，在我們接觸過的企業中有 PMO 組織的在最初建立的時候，無非是以下這幾個原因：

基于某個具體的原因

就像我們建立PMO 的初衷一樣，是因為在項目過程中需求來源的問題已經成為阻礙項目順利開展的關鍵問題。建立 PMO 也是也以需求獲取為抓手，充分體現組織層間的調控和發展起到的作用，整體規範和流程化項目管理方法。但是從起因上來說，明顯的項目問題給了一個組織上建立 PMO 組織的理由。其實解決具體的問題也是 PMO 的一個重要職能，隻不過 PMO 是用通用的方式去解決這個問題，同時還要保證這個問題不再發生。所以，PMO 的預期價值會在未來體現得更好。

基于某種組織瓶頸

一個企業的發展是有軌迹的，到了一定的時間因為業務的增長管理上一定會出現一個瓶頸期，所以 PMO 的成立就是為了解決這些問題的。業務和管理就像一個組織的兩條腿，無論是柯基的腿還是長頸鹿的腿，他得一樣長才能走得穩當。當業務量不是這麼大的時候，我們考慮的管理方式往往是粗犷的，是簡單直接的，因為複雜的管理流程會影響業務的敏捷性。但是當業務增長到一定的規模，隻有流程才能做到這一點。基于這一點原因，PMO 的成立就意味着有一個核心的組織機構去組織、協調團隊開展這些基于流程運作的過程。

基于某種意志

說白了就是效仿，有些老闆在有一些困惑之後會出去聽課，聽課的結果就是公司經常的會整一些所謂的幺蛾子。其實這就是 PMO 在很多地方不受人待見的原因之一，因為自己都沒想好如果利用 PMO 組織去解決問題。因為别人有我也要有的這種情況，在國内的某些正在擴張的企業中是一種比較普遍也不容易被避免的情況。其實從 PMO 管理者本身的角度來說，我們這樣成立一個 PMO 組織往往初期會很迷茫，從職能建設的角度來說我倒是覺得更能有空間去做一些事情。當然了，這就要求 PMO 的管理者具備一定的素質和知識儲備。避免 PMO 淪為一個形式上的組織形式。

縱觀這些原因以及這些年對 PMO 建設的研究總結下來對于 PMO 的建立其實是需要某些條件支持的：

要有基于某種需要而建立

剛才提到PMO 是要解決某些具體的問題的，但是不能直接從點上解決，而是要在體系建設和流程支持上從根本上去解決這個問題和瓶頸。另外解決這些問題的同時，從另一個層面上也是對組織管理水平的一種演進，是變革管理的一部分，這就會顯得 PMO 比較高級。

業務能力足夠支撐 PMO 的管理體系

最基本的一個結論是，小規模企業不需要PMO組織！因為有了這麼一個組織不但不能做績效增長，反而影響業務的敏捷性，至于這個規模多小算小，本着這樣一個原則，所有的事都能在3個人以内解決的。另外，PMO還是需要花點錢的，從ROI的角度來說，有沒有必要去建立一個PMO組織，這是要考慮的問題。所以，當組織的業務足夠大，需要一個三方團隊從中協調的時候，PMO的建立也就水到渠成了。

要有足夠的專業支持

前文說道，PMO的建設目的應該基于某種需要，那既然要解決問題，就不得不對參與PMO工作的人和PMO的核心技能有一些要求。其實參與過PMO工作的小夥伴都知道，其實PMO的工作對人的要求還是很高的。首先要有足夠的項目管理專業知識，其次還得有人際交往的能力，更重要的是PMO的工作需要充分理解每個職能以及職能之間是如何配合的，更有甚者，可能需要一定的戰略拆解和項目組合管理的能力。所以，有時候PMO不是什麼人都能幹得了的，真正需要一個專業人士來參與。

有具體的工作職能和建設方向

PMO的建立并不能因為需要建立而建立，首先PMO要有事幹，更重要的是要有具體的事實幹。我相信一個負責人的PMO不會每天隻是坐在自己辦公室裡瞎琢磨就能把工作做好。做具體的事的意思事要充分深入到項目的具體活動中去，甚至我都認為PMO最好的組成方式應該是由一部分一線項目經理直接去參與的。其次，PMO在成立初期就需要建立一個願景，這個願景的來源或是因為組織的戰略發展目标，或是因為對公司未來願景的支持，這樣幹起來才會有幹勁。

那麼，剛才提到了PMO成立的條件，如果具備了這些條件，PMO能幹點什麼呢？我們下期再聊。