如果讓你去評價一下海底撈的消費體驗，你會怎麼說？

我想大部分人的回答是：菜品一般，但也說得過去，主要是服務真好，去那吃飯讓自己内心感覺挺有面子。是的，海底撈就是通過全方位的用戶體驗而成功并快速擴張的，成為中國餐飲連鎖的第一品牌，定位也是中高端。

海底撈服務的特點就是：熱情、主動、人性化、注重細節，增值服務等等。有時候那麼熱情的服務還會弄得你不好意思。我的理解就是海底撈滿足了廣大人民群衆的被尊重需求，特别是他的目标客戶：城市人口中的中等收入者。被尊重的需求在馬斯洛需求理論裡面是高層次的需求。

馬斯洛需求理論

我們知道，開火鍋店在餐飲行業相對簡單，你看明星最喜歡開火鍋店，技術含量低嘛，食材固定，不依賴高水平的廚師。

那麼我們現在提一個問題：

現在是否能出來一家企業超越海底撈？

說他服務好，我做的服務比他還好。什麼資源都具備，是否有可能超越他？大家思考五秒鐘。

我的答案是：很難。為什麼？

因為我認為，海底撈之所以強大、所向披靡，核心競争力從來都不是服務。那是什麼呢？是他自己獨創的、能夠激發員工創意、熱情、積極性的一套海底撈人力資源體系，這是海底撈自己摸索二十多年，不斷實踐、總結出來的。

你要想超越他，這二十多年的管理經驗你是花錢買不來的，必須重頭來摸索。如果把這個人力資源體系打造好的話，它會形成一種自下而上的文化，構成餐飲企業的核心競争力。海底撈做到了！

你注意沒有，到海底撈，不管店裡有多少人，服務員都要跑起來，表現出很忙很積極的樣子，大家想一想，海底撈的員工怎麼會有這麼積極的工作狀态呢？到底給員工賦予了什麼魔力？這就要全面剖析一下海底撈的人力資源體系！海底撈通過“雙手改變命運”的核心理念來凝聚員工，管理者都是自己培養，一般不從外部聘請管理人員，并不是說外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，就把自己員工晉升發展的路給堵死了。所以，他們規劃的發展路徑一定是從基層一級一級往上走，不能壞了規矩。

海底撈的離職率特别低，普通員工的離職率在10%以下，幹部流失率幾乎為零。哪怕是把一個店長撤了，甚至人走的時候給提供一筆八萬元的安家費，都沒有人走。其實員工的忠誠度，是員工用心服務顧客的基石。

做過實體店的都明白。要想擴張開門店，要想連鎖。最缺的是什麼？是門店的管理人才。我是做實體零售的，深有體會。如果管得好，每個店長都能像老闆一樣，去經營這個店。這個難度是非常非常大的。海底撈的核心競争力不光他有1000位合格店長他還有1000位儲備店長。這些儲備店長都是随時可以拉出來幹新店的。

對于實體服務業，評價服務的好壞就是客戶滿意度！餐飲服務是勞動密集型的行業。而客戶滿意度是由自己的員工來實現和保證的！也就是由店長和服務員來完成的。

今天我們就分兩塊，來說說海底撈是怎樣培養店長和激勵員工的？

第一個問題：海底撈是如何培養店長的？

主要有四個方面的問題。

一、培養新店長用什麼方法？

二，如何讓老店長有動力去培養新店長？

三，如何考核新店長讓優秀的新店長脫穎而出？

四、如何避免培養好的店長跳槽或出去創業？

1、培養新店長用什麼方法？

海底撈方法是：師徒制：一個新人來到海底底撈幹夠十個崗位，才有機會勝任大堂經理。大堂經理是由店長提名的，也就成為了店長的徒弟。

然後大堂經理就到總部去進行集中培訓。培訓合格後就成為一個儲備店長。店長帶徒弟同時也能夠在徒弟和徒孫擔任店長的門店當中享有利潤分成。師徒制是一個很古老的管理人才的方式，海底撈門店和門店之間的關系由師徒制來演化，門店和門店的關系就形成了一個抱團組織。門店分布在同一地區，共享信息資源，共同解決當地問題。也就是說，門店和門店表面上看是競争關系，實際上并不影響他們的業績。

2、為什麼老店長有動力去培養新店長？

那一定是跟錢有關系。其實老店長的收入和他培養出多少名新店長是密切相關的。海底撈店長收入有兩種模式，第一種是我隻管管理店面不管帶徒弟。這樣的話，他能拿到店營業額的2.8%。那如果他選擇帶徒弟的話。他能拿到這個店營業額的0.4%。但是等他帶的徒弟，開新店的時候，他能拿到徒弟新店的營業額的3.1%。等到徒孫開店的時候，他能拿到徒孫店面營業額的1.5%。類似于直銷或者傳銷的模式，是金字塔型的。我們簡單加一下，培養徒弟拿的收入肯定是比自己不帶徒弟，拿的收入要高得多的，所以所有老店長都有動力去培養新店長。

3、如何讓有能力的儲備店長脫穎而出成為新店長？

海底撈有一套叫做神秘人的審核機制。在2017年，海底撈就派出1800人的神秘人去每個店暗訪考察，打分，把每一個店分成ABC三個等級。隻有在評分達到A級的時候。這個店的儲備店長才有可能被選為新店店長。也就是如果儲備店長想做新店長，唯一的方法就是幫師傅把老店做好。師傅也會全力把自己的店做好，這樣培養的徒弟就能盡快出去開新店，自己也能盡快拿提成。

4、如何避免培養好的店長跳槽或出去創業？

首先，海底撈的配方和供應鍊都是保密的。其次，師徒制保證了老店長有非常不錯的收益。可能比單獨出去創業收入還要高。最後，師徒制保證了這種傳承的持續。結合論人治和法治的因素，有人情的因素在裡邊延續。而在海底撈的薪酬體系裡，店長一方面可以拿到本店利潤的比例提成，也被賦予了充分的權力，能決定開分店的地址，相當于人事權、經營權、财務權完全集中在店長手裡。店長的收入會跟分店的業績挂鈎，如果他當了五年或者八年店長，收益會非常高。海底撈如今的COO楊利娟就是從最初的海底撈店員做起，初中文化的她完全憑借自己的努力到現在擁有30億身家。

第二個問題：海底撈是如何激勵員工的？

海底撈企業理念是“雙手改變命運”。海底撈的服務員大部分出身農村。店長也都是從服務員做起來的。這些服務員一看自己的店長和自己是一樣的出身。也就有了幹勁兒。海底撈為了讓員工活得有尊嚴，是給他們父母郵寄工資的。農村孩子的父母是沒有保險的，每個月有一份額外的工資收入。這是非常開心，非常有面子的一件事。公司給員工租的宿舍到門店步行不要超過幾分鐘。并且宿舍配備各種設備。我們也知道，海底撈一般看主要開在一二線城市。房租特别貴，這樣也就讓員工沒有了生活負擔和後顧之憂。員工宿舍是有人定期打掃，床單被褥是有人定期更換的。公司對員工服務好員工才能對客戶服務好，這就形成了一個正向循環。

海底撈對員工的支出超過31億元，這是遠超同行的。占公司總成本的30%，每個員工大概付出的成本是6.2萬元。

海底撈薪酬體系

數據表明，海底撈對每個員工所付出的成本是呷哺呷哺火鍋的1.6倍。雖然給員工付出的成本高一些，但是員工的幸福感上升了。這就工作效率提高了，跳槽率也降低了。所以無論從經營還是财務上來看，都是一件劃算的事。

呷哺呷哺火鍋

總結來看員工的晉升體制就是：勤奮、善良的那一部分人被篩選出來，而中間那些符合社會以及海底撈企業價值觀的人，則可以被晉升到領班崗位上。所有的基層工作都熟練了，領班崗位就可以升成大堂，然後升成店長，這樣逐步形成了一個升遷體系。”所以讓所有員工感覺振奮又富有希望的是：海底撈的一切都是公平的，沒有學曆或者出身的限制，隻要肯拼，完全可以憑借自己的雙手創造财富。

重要的一點是給員工充分的權利，打個比方，海底撈服務員有一項特别的權力——打折或免單。張勇這樣解釋：在一個組織裡，每個層級都是應該有相應權力的。打折免單這個權力如果由董事長或者店長來控制，是沒有道理的。就應該由服務員來控制，因為隻有他才知道，是不是把油撒客人身上了，食材是不是不讓客戶滿意了，他有權力根據這些判斷是否打折或是免單。

海底撈創始人張勇

這個權利其實不算大，但着實可以給服務員一種更與品牌共生的感覺，産生與公司相互信任的關系。

與權力對應的便是責任，适當地給予員工權力也是信任的象征，這樣員工會更加願意去發自内心地為企業創造價值，也能在工作中獲得快樂。

這點有點類似于胖東來。其實現在現在企業很多看重的是法治，看重的是KPI，看重的是各種規章制度。實體服務業中，隻有海底撈和胖東來看重的是人性，看重的是員工的幸福感。

快樂是會傳染的，員工有良好的工作狀态，他就能給客戶提供良好的服務和體驗度。

對比海底撈，我們會發現我們現在很多創業者并不明白這個道理，他們總是盡量打擊員工的工作狀态。比如很多老闆為了監督員工工作，在每一個角落都安上了攝像頭。這就嚴重影響員工的工作積極性。出了任何問題，首先想到的是自保。想讓這樣的員工為你照顧好客戶。無異于癡人說夢。

說到這裡，你應該明白，工作本身就應該是一件讓自己和客戶都愉快的事情。我們要做的就是想方設法調動自己員工。快樂工作而不是給他帶來很大的壓力，這是兩個不同的方向。

最後我們總結一下：其實大家想一想，員工管理如果是單純的各種指标考核，各種KPI考核。要想考核到位，你的管理隻能是越來越細，并且永無終止。海底撈和胖東來的高明之處就是在員工管理上側重于人性的管理。法制隻是一個框架，來填充這個框架的，是人性化的管理，有血有肉的管理。所以每一個企業在人力資源管理方面都應該像海底撈和胖東來學習。

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