一個優秀的領導者，必是一個可以激發和點燃員工内心小宇宙的人，調整思維，把做事的角度，切換到用人的角度，你會發現另外一個世界。

小時候聽過一則伊索寓言，講的是太陽與風的故事。一天，太陽和風在争論誰比較強壯，風說：“當然是我。你看下面那位穿着外套的老人，我打賭可以比你更快要他把外套脫下來。”

說着，風便用力對着老人吹，希望把老人的外套吹下來。但是它愈吹，老人愈把外套裹得更緊。後來，風吹累了，太陽便從後走出來，暖洋洋地照在老人身上。沒有多久，老人便開始擦汗，并且把外套脫下。太陽于是對風說道：“溫和友善永遠強過激烈狂暴。”

這則寓言的寓意大概是“曉之以理勝于命之以令， 仁慈、溫和與說服勝過強迫。”而我今天的的理解則是“想讓人達成目标，往往内驅力比外部推動力來得更加高效”。

管理思維的變革

在傳統的管理中，管理者們總是希望依靠工資和獎懲來激發員工動力，期待通過外力就能使得員工産生高績效，他們假設人們生來就是好逸惡勞的，缺乏進取心，不願意承擔責任，隻有在監督下才願意接受工作，人性為惡。

而新時代的管理中，管理者們認為清晰有價值的目标，可以牽引出員工最大的潛力，能使得他們付出超越職責範圍的努力，他們假設在合适的環境下，人們就會為了集體的目标去努力，承擔更多的角色和責任，正如管理學大師彼得·德魯克曾說過的“管理的本質是激發善意和潛能”。

時過境遷，在傳統的管理體系中是有前置條件的，也即在當時的社會中，人們還受困于基本的生活需求，吃飽穿暖可能是第一要務。而在今天這個前置條件破滅，大部分的90後，95後的孩子們崛起了，他們成了勞動力市場上新的生力軍，他們衣食不愁，生活無憂。有些甚至可能即将還要繼承家裡的幾套房産，部分獨生子女更是讓他們在生活中一直處于優勢地位，集萬千寵愛于一生，他們可能需要的是馬斯洛更高階層次的需求-“自我實現”。

所以新時代的管理者，需要更多去激發他們的目标感，讓他們朝着自己夢想的方向前行，這樣才能産生更多的内驅力。而如何産生驅動力，我個人認為，主要把其分為三點：

1. 我做什麼，我做主（增加參與度）
2. 引導式發問，啟發内窺（提高覺察力）
3. 享受過程，超越渴望（獲得成就感）

PART-1：我做什麼，我做主

原來我們大部分的管理者，都會以直接下命令的方式，直接告知下屬，你應該怎麼做，需要做出什麼結果了，大概什麼時候交付，比如：小王，我需要上周的運營數據報表，包含我們平台APP上的注冊數、活躍數、新用戶次日平均留存率、GMV四項指标，請于今天下午4點交給我，感謝。

這其實還是比較清晰的指令，但是我們似乎忽視了一個問題，就是剛才的一頓布置中，員工的角色僅僅隻是一個執行者，他們不了解目标，不了解做事的動因，隻是被動的任務接受者，而不是主導者，往往他們交付的結果也頂多是剛過及格線，而無法超越預期。

對于剛才的案例，作為管理者的你，可能還希望有前後的兩周對比，甚至包含對比後的趨勢原因分析，以及應對策略，然而這些都是需要有更加自主性和創造性的思路才能做出來的，我們下達任務時不能把框架限制死，應該留下更多的空間，需要相信自己的小夥伴能夠完成更好的交付，給他們一定可以自我發揮的空間。

所以我們是否可以在布置工作前，前置一個動作，把部分權力棒交還給我們的小夥伴，一般在一件任務布置中會涉及以下六點：①誰來做②和誰做③何時做④怎麼做⑤做到何種程度⑥什麼時間交付。

這以上六點，我們至少需要給出2-3個讓我們小夥伴來自行決策，同時最好是結合個人特性以及當前的任務的環境而定，一般我們可以按照下面這個表格來進行任務分配。

（上圖打勾的選項為：建議領導代為執行者拍闆的決策項）

1. 對于重要影響的任務，一般作為leader需要了解個人能力、責任心以及态度，這類任務屬于不能有失的，需要直接安排指定的可靠對象來做，同時明确需要完成的程度，以免給團隊造成損失。
2. 對于時間緊急的任務，作為leader需要明确給予任務交付的截止時間，這個時間是不能打任何折扣的，同時還需說明延期的後果，以了解問題的嚴重性，做好相應的後備方案。
3. 對于複雜溝通的任務，一般執行者是比較難以調動多方資源進行協同的，此時作為leader最好是能組織相關方，開一個任務啟動會，委任負責人，同時對需要配合的闆塊做出明确指示，以便于執行者更好推動任務達成。
4. 對于保質交付的任務，我們一般更多的考慮是最壞會做成什麼樣子，所以此時可以将一般的執行路徑告知執行者，讓他按照這種方式原樣執行，基本就可以保證不會低于預期的底線，達到及格标準。
5. 對于創新探索的任務，可能更多考慮的是何時啟動，創新業務要成功，公司必然會需要一些戰略資源的傾斜，前期需要做許多準備，很多創新是講究天時地利人和的，有時候不是做法錯了，而是踏上了不合适的時間點位，所以leader需要有更好的全局視野，在對的時間啟動對的事情，其他項可以交給小夥伴進行探索。

當然在實際的管理過程中，我們也會發現有些小夥伴死活推不動，那麼此時我們再可以采取原來的方式，直接把剛才說的六項，進行明确描述，以下達指令的方式進行推動，以提高任務布置的效率。

“先推後拉”的任務布置方式，是尊重同伴感受的做法，能使大家在工作中獲得更多的自主權和參與感。

PART-2：引導式發問，啟發内窺

傳統指導工作時，我們還會發現一些有趣的現象，老闆上來就是指責和質問，這樣方式其實并不能給予員工什麼幫助，往往還會讓對方産生逆反心理；另外還有一種管理者則是上來就急忙幫着員工出主意，替代了員工的自主思考。

比如說：小王，這次咱們投放的人群精準廣告轉化率不是很理想，從數據上來看，問題可能出在你的分享素材的文案上，用戶使用的場景還不夠具體，後期你需要做一些改進哇。

但是這些話一旦直接指出來，其實領導就代替了員工的反思，并不利于員工的成長，而真正能幫扶成長的，不是協助他們提高單個問題上的判斷，而是通過引導式的發問，提高他們的“自我覺察”能力。

一個好的leader除了熟悉業務以外，可能還要學會一件事情，就是“閉嘴”，這樣才能讓被輔導對象成為輔導的主角，激發他們的自我意識，幫助他人提高決策力，幫助員工成長遠比直接指出問題，在整體對公司的收益上來得大得多，好的leader需要真正把人的成長放在首位。

這邊在《高績效教練》一書中，有推薦一個較為好用的溝通模型——“GROW”模型。

• Goal，即目标設定，教練通過一系列啟發式的問題幫助被輔導者找到自己真正期望的目标；
• Reality，即現狀分析，圍繞目标搜索相關的事實，包括資源，困難等，這個過程需要教練幫助被教練者拓展思路，找到超出自己目前所能看到的内容和維度，發現更多的可能性；
• Option，即方案選擇，由于被教練者看到了更大的現實可能性，從而開啟思路探索到更多的方案選擇，從而找到最佳的發展路徑；
• Will，即行動計劃，在實際的教練輔導過程中，教練将采取更多方法激發被教練者達成目标，使其充滿熱情，并予以支持和檢查，強化被教練者的行動意願。

再舉一個關蘇哲老師（偉事達私董會總裁教練、中歐商學院MBA、上海交通大學的客座教授）的教練式輔導的實例，在一次講課過程中，他曾邀請一位淮揚菜的傳人上台與他互動。這位學員在揚州做餐飲連鎖，生意做得很好，但有一家店生意不好，一直都在考慮怎麼解決這個問題，下面是具體的提問和回複：

學員：我是做餐飲連鎖的，有一家店生意一直不怎麼好，想請教一下您。

關老師：你感覺這家店的生意不好是什麼原因？

學員：因為我沒有做獅子頭吧。

關老師：那你做了什麼？

學員：我做了一個輕奢産品，一個副品牌。

關老師：是不是做獅子頭生意一定好，做輕奢生意一定不好？

學員：其實不是，是我不懂輕奢産品。

關老師：那你接下來打算怎麼辦？

學員：揚州這邊人才少，我打算從北京、上海、深圳去找一些真正懂輕奢的專業團隊，而不是我本人來帶領這個新的事業。

關老師：生意不好，有幾個關鍵的驅動因素，無論你是互聯網還是線下，生意=流量 X 轉化率 X 客單價 X 購買次數，對嗎？四個指标中，你是哪個指标不好？

學員：流量。

關老師：為什麼流量不夠，進來客人很少？

學員思考了一會說：我開在一個商務區，這個區沒有什麼居民，公司也很少。

關老師：如果流量是你的主要矛盾，你去深圳找一個懂輕奢的人來幫你打點這個流量很差的店，有用嗎？

學員想了一想，發現并沒有用。

我們會發現，短短5分鐘内，關老師并沒有給學員任何建議，隻是提問，而學員自己就會明白，業績不好的主要矛盾是他選錯的地方，而不是産品問題。 通過提問，就能啟發對方自己反思問題本質，這才是問題最好的解決方法。 事實上，我們每提出一個問題，都在靠近那個能夠回答真正問題的答案，在未來，提問的價值可能真的遠大于一個答案的價值。

這種績效輔導方式在實操過程中，并不是一撮而就的，我們可能前期需要做100小時，才能讓自己養成一個發問式的引導習慣，同時做到高階之後，我們還會發現其實并不必拘泥于這四步驟的順序限制，我們可以在G、R、O、W中的任何一個環節開始或結束，主要是結合當時的場景進行靈活發問，合理穿插，最後它會變成一種在管理中很自然的聊天對話方式。

PART-3：享受過程，超越渴望

不得不承認，現在絕大多數互聯網公司都正面臨着人力資源的代際變化，大部分90後，95後，他們更多強調的是價值感和認同感，這也就是為什麼現在多獎勵一些錢的做法不好使了，反而是更大的成長空間，更好的工作氛圍，以及能夠帶着他們成長的領導更加重要。

成就感的來源包括2個方面：第一個是自己的認可，第二個是他人的認可。

①對于自身的認可

其實取決于現實表現與自己預期之差，舉一個簡單的例子，Q2的時候APP的日活數是6萬，我給自己定的Q3的季度目标為日活用戶數沖到8萬，但是實際執行下來，可能隻有5萬，等于說Q3是不但沒有增長反而還降低了，這麼看下來，其實就是遠低于預期的，我獲得的是挫敗感，而不是成就感。

所以對于我們領導者來說，就應該在季度中期密切關注該員工的目标達成情況，及時給予輔導，而不能等到最後一天，再來個秋後算賬，到那個時候已經悔之晚矣，不僅害了團隊，也害了這個員工。Leader要在日常的工作中不斷使用“GROW”模型，去引導員工進行自我覺察，反思自己的問題所在，及時糾偏。

②對于他人的認可

我們需要在員工做的事情有正面效應時，就立刻提出表揚，不僅要表揚結果，還要把過程中優秀點提煉出來，進行稱贊和強化，而不能是噎着不說，同時也不能無中生有，為了表揚而表揚，那樣會使得整個團隊的價值觀發生扭曲，讓其他夥伴感受到被不公平對待。

另外還需要注意的一點是，在日常工作中，我們會發現有這麼一群人，平時任勞任怨，工作也很賣力，但是就是不善于表達，等到年終考評的時候，領導把一些獎項頒發給了業務還湊活，但是能說會道的人後，這幫小夥伴開始私下有怨言了，埋怨結果不公平，埋怨領導看不見，埋怨他人裝腔作勢等等。所以我們需要更多的營造出人人都能展示的環境，把機會拉平，比如：

• 定期組織團隊内部的業務分析會，讓大家可以分享自己的見解和心得
• 每周的團隊周會，可以輪流當組長來組織會議，複盤工作，展現自己的組織能力
• 季度的述職大會，把自己的工作亮點總結出來，展示給全團隊看，獲得他人認可

當然實操過程中，還有更多其他的辦法。

結語

一個優秀的領導者，必是一個可以激發和點燃員工内心小宇宙的人，調整思維，把做事的角度，切換到用人的角度，你會發現另外一個世界。

#專欄作家#

囧囧有神（個人jspvision，囧神産品觀），人人都是産品經理【2018年度最受歡迎】專欄作家，起點學院導師，成均館大學企業講師，混沌大學創新翰林。10年互聯網經驗，産品運營專家，Team Leader。

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