四年前，徐善蒙的月薪隻有2000元，兩年前，他還在一家小拇指汽修店擔任維修技師的職位，如今，他已經是浙江東陽甘溪路小拇指門店的合夥人之一。

僅僅幾年時間，徐善蒙實現了從打工人到創業老闆的角色轉換。

有一組數據，對維修店800名左右的一線技術人員做過一項調查，其中一條是“你未來的理想是什麼？”其中95%的回答是“開店”，這個現象在小拇指系統内同樣适用。

不過，目前汽車後市場注冊維修門店數量在40萬家左右，毫無疑問是一個過飽和狀态。随着新車銷量放緩，用車頻次降低，汽修行業的競争越來越激烈。

這個時候選擇創業開店，還是一個好選擇嗎？

90後的逆襲之路

在加盟小拇指創業之前，徐善蒙已經在行業打拼了7年。

2012年，18歲的徐善蒙畢業後從學徒工做起，在一家綜合汽修廠主要負責維修事故車。5年後，為了成為一名專業技師，他成功跳槽到東陽小拇指汽修門店鑽研技術，雖然一開始月薪并不算高，但是徐善蒙收獲頗豐，除了提高修車技術，還意識到門店标準化服務流程的重要性，與此同時，小拇指倡導的“以養代修”理念也對徐善蒙的影響頗深。

2019年，在小拇指擔任2年汽修技師的徐善蒙，決定正式加盟小拇指品牌，自立門戶創業。

談及創業之前的思考，徐善蒙這樣描述：“創業之前我結合自身的情況，認真分析了很久，認為隻要自身技術過硬，同時加盟像小拇指這樣的專業連鎖品牌，獲得總部的支持，成功肯定是大概率事件。”

對于任何一家新店而言，成立之初擺在老闆面前最棘手的事情莫過于“獲客”。由于沒有實操經驗，徐善蒙在門店開業當天顯得十分焦慮。

好在，小拇指總部派來的10人線下地推團隊，解決了他的燃眉之急。開業當天，門店一共售出了1000多張卡，其中包括300張保養卡，獲得200個新客戶進店。

新店獲客隻是創業初期遇到的困難之一，人員流失率高也曾讓甘溪路小拇指店陷入經營瓶頸。而小拇指面向加盟商的“招培管”人才體系，讓徐善蒙再次看到了希望的曙光。小拇指“招培管”人才體系核心在于批量化的人才招聘，通過與專業院校的合作，解決加盟店“缺人”的問題。

據徐善蒙介紹，東陽甘溪路小拇指店面積約為400平米，一共設置5個維保工位，2個洗車工位，月産值20萬左右。其中，維保産值占80%，洗車占20%。

在經營過程中，徐善蒙對小拇指的SE（汽車服務工程師）體系感受更加深入。

目前甘溪路小拇指店一共有7名員工，其中包括2名SE（汽車服務工程師）。徐善蒙認為，一個優秀的SE（汽車服務工程師）能夠明顯提升客戶對門店的黏性。

“SE（汽車服務工程師）會根據車主的實際情況開出車輛養護方案，在預約、點檢、維修、回訪的過程中更有專業性和預見性，從而去主導客戶關系提升車主的用車安全和服務體驗。對于甘溪路小拇指店而言，客戶之所以願意多次進店消費，多半原因是因為SE（汽車服務工程師）的服務讓他們感受到了安全感。”

截止目前，徐善蒙一共加盟了3家小拇指門店，另外兩家分别位于興平西路和人民路。

據他透露，如果門店持續盈利，将會考慮繼續加盟開店。

多年沉澱的厚積薄發

如果說徐善蒙作為90後，憑借一股拼勁闖出天地，那麼李昌煥就是多年沉澱的厚積薄發。

李昌煥可以說是小拇指的“元老級”員工。

早在2004年，李昌煥就進入小拇指的直營門店，開啟了自己的修車生涯，而那一年也正好是小拇指的初創之年。

在小拇指内部，李昌煥可以說是一步一個腳印，幾乎嘗試了所有技術層面的崗位，最開始是學徒工，再做到車間大工，2008年曾因個人原因離開過小拇指，但是2012年又重回總部，從儲備督導、技術督導一直做到技術經理。

2020年，李昌煥萌生了創業的想法，“一是在外面出差太多了，二是年紀也在這裡，剛好小拇指有老員工創業優惠政策，所以就和一個朋友一起合夥開店。”

開店前，李昌煥看中了一塊場地，小拇指總部立即派人過來查看地理位置，并規劃出了一張設計圖紙，從零開始建立起了一個1000平米左右的中心店，業務涵蓋钣金噴漆、維修保養、輪胎底盤等。

由于是一家新店，剛開業的時候，小拇指總部在拉新上花了不少功夫，“當時總部和區域領導都過來幫助策劃拉新活動，通過推廣套餐的方式，短期内吸引了400個客戶，算是給門店打下了堅實的基礎。”

李昌煥表示，從員工變成老闆的最大區别在于管理和運營，很多東西需要自己摸索，好在他在小拇指工作多年，對小拇指的系統非常了解和信任，“這套系統在總部認證過，我們隻要按照系統上的标準流程去做就行了，如果是單獨開店，自己去摸索很累。”

與此同時，李昌煥非常看重小拇指總部對門店員工的培訓力度，這在行業處于用工荒的當下尤其難得，“一是培訓成體系，二是考核比較嚴格，所以不管是前台還是技師，去總部培訓回來後就能操作。”

當然，在經營過程中，小拇指總部的幫助不僅如此，李昌煥表示，不管任何時候，遇到任何問題，都可以通過線上的方式随時請教，有個案例令他印象很深：“在業務比較忙，或者員工臨時有事的時候，如果機修、油漆來不及做，總部就會派人過來頂班，我記得最長的一次做過一個星期。”

據介紹，開業一年多時間，李昌煥的門店營收穩定在15-16萬，去年同期隻有10萬出頭，而且一直保持盈利，他的目标是今年年底突破單月20萬。

李昌煥表示：“我們先突破20萬，再往30萬走，等這家店穩定之後，未來肯定還會開店，還是選擇小拇指。”

員工創業的平台

徐善蒙和李昌煥是小拇指平台孵化出來的員工創業的案例之一，事實上，在小拇指内部，還有不少員工擁有類似的經曆。

李軍在小拇指工作了十幾年，一直擁有一個開小拇指門店的夢想，今年年初，機緣巧合之下，他接下了一家原來專做洗美的店。

據了解，原來洗美店的月業績隻有8萬，現在轉型做小拇指門店月業績達到15萬。“這家門店旁邊還有一家洗美連鎖店，幾乎和我們同期從洗美轉型到快修，如今我們門店的快修業績是他們的三倍。”

周俊飛在小拇指工作了六年時間，期間非常認可公司的品牌價值以及門店運營體系。他從進入汽修這個行業開始，終極目标就是開一家自己的店，所以在今年年初時機成熟之後，當機立斷開了一家門店。

令他印象深刻的是，在開業前期，包括總裁蘭建軍等各級領導親自到門店，從拉新活動開始，無論是人力提供還是方案策劃，都給予了很多幫助，不到一年時間業績已經穩定下來。

當然，還有不少落地歸根、回鄉創業的例子，朱世波就是典型。

他表示，從2008-2018年，十年時間一直在外漂泊，一直想找個機會回鄉創業。“在小拇指工作多年，我對這個行業，對小拇指都非常了解。一方面，我對小拇指有感情，另一方面，也想回到老家，所以第一時間就想到加盟小拇指。”

雖然開業後不久就遭遇疫情，業績受到一定影響，不過随着總部支持和自我調整，目前月業績最高做到20萬。在小拇指總部做技術督導的時候，他看到很多門店做到50萬甚至100萬，所以下一步他的目标是把月業績做到50萬。

這些創業者都有一個特點，那就是在小拇指内部工作時間不短，大部分在5年以上。

一方面，他們通過在小拇指的各種崗位的曆練，提高了技術水平和對行業的理解，在個人能力層面實現突破；另一方面，在親眼見證過小拇指對加盟門店的實質性幫助，以及加盟門店的實際經營情況後，對整個加盟體系形成了近距離的信任感。

可以說，小拇指不僅僅是一個老牌加盟連鎖品牌，同時也是一個内部員工的創業平台，這兩者之間一個相輔相成的關系。

汽修連鎖的下一步

目前整個汽修行業呈現出兩個特點，一是産能側過飽和，門店數量嚴重過剩，二是連鎖化率低，但是潛力巨大。

這兩個特點其實具有一定矛盾性，在門店數量過剩的情況下，連鎖還要繼續擴張，其阻力毫無疑問非常巨大，近兩年，我們也看到不少連鎖品牌放緩了腳步。

今年4月小拇指的加盟商大會上，總裁蘭建軍透露了幾組數據。一是到2020年底，小拇指在全國207城共有1100 門店；二是2020年全年新增327家門店，其中有91%老店加盟；三是93%的門店實現盈利。

與整個行業進行對比，這幾組數據證明小拇指在逆勢上漲，目前門店數量超過1200家。

背後的原因，或許可以從小拇指這些員工創業案例一窺端倪。

我們知道，連鎖的本質是可複制、可控制、可标準化。在标準化上，目前幾大連鎖品牌基本上保持同頻，都采取社區店養車連鎖的形式。

關鍵在于可控制，也就是行業所說的強管控。

目前強管控的形式之一是利用線上流量，行業對此看法不一，但不可否認的是，目前互聯網紅利已經過去，線上流量成本越來越高，走流量這條路隻會更難。

所以，最終門店的比拼仍然要回歸到行業本質，也就是生意層面，如何讓門店實現真正的正向盈利，才是連鎖品牌實現門店可控制的基礎。

從小拇指員工創業經驗看到，從開店前的選址和策劃，到剛開店的拉新活動，到門店經營過程中的各種運營動作，再輔以培訓、系統等方式，都是圍繞着門店的生意層面做文章，讓門店持續修煉内功，實現長期競争力。

最關鍵的是，隻有員工才最清楚一家企業的核心競争力在什麼地方，以及連鎖品牌對加盟門店是否有實質性幫助。

如果員工紛紛選擇加盟這個連鎖品牌，更能說明它能在生意層面幫助員工實現财富積累，以及後續更多門店擴張的可能性。

從這個角度而言，汽修連鎖早就走過了模式比拼階段，下一步，如何幫助門店提高經營能力和生意水平，才是關鍵所在。

本文原發自汽車服務世界