提出初步方案 公司團隊績效管理專家或管理咨詢專家根據已經确定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI，其中最重要的是KPI考評标準的确定。績效考核标準是考評者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指标得分的基準。制定績效考核标準需要遵循SMART原則。在初步提出團隊KPI時，首先确定KPI的數量，一般主指标選擇3-6項比較适當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托(80/20)原則。然後需要确定每個指标的名稱及子指标，接下來确定各個指标的考評标準，再就是确定考評所需信息的來源及提供周期，最後進行指标的權重分配。

　　基于團隊的溝通 由專家組成員分别與各個團隊負責人(或者團隊全體成員)就初步提出的KPI進行溝通，征求團隊的意見，并将溝通成果整理彙總。在考評體系建立及指标确定過程與團隊進行溝通——有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊确定考評指标的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指标來代替或者采用績效管理系統來采集數據。

　　基于流程的溝通 召開相關團隊共同開會讨論專家組整理彙總出來的團隊KPI.這個讨論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同讨論各個團隊的KPI，隻有在流程上下遊的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分别對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地讨論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目标的順利實現。

　　樹立團隊标杆 由專家組整理出不同職系團隊的标杆KPI.專家組根據團隊讨論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為标杆。對于不同的職系，需要分别選出一個标杆出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為标杆;對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KPI作标杆。

　　協商一緻 參照标杆團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商确定本團隊的KPI.标杆團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照标杆共同協商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。

　　高層審核 由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司範圍内讨論确認各個團隊的KPI.在各個團隊與主管領導協商确定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行讨論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發來确定公司的所有戰略發展目标是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否适當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在确認以上要求都得到滿足後，由公司層面高層班子成員審核通過後，開始正式實施團隊KPI的考評。