據悉，企業文化與組織心理學領域的開創者和奠基人，“企業文化理論之父”埃德加·沙因教授，于美國時間2023年1月26日晚逝世。

埃德加·沙因，被稱為“企業文化理論之父”，他率先提出了“企業文化”的概念，奠定了企業文化研究的基礎，親自創立并參與了組織心理學中強制說服、職業錨理論、過程咨詢、組織文化以及謙虛探詢等5個概念的形成與演化，成為享有盛譽的組織發展理論奠基人。

大師遠去，思想永存。

未曾改變的領導要素

有史以來，領導者一直都是被研究的對象，曆史學家、社會學家和經驗主義社會心理學家最殊途同歸的發現之一，就是領導力到底應該是什麼樣子，取決于具體的環境、任務以及下屬的性格。

在某個層面上，所有這些理論都是對的，因為他們都認準了複雜的人際環境中的一個中心要素，即領導力因素。而在另一個層面上，所有這些理論都缺少組織動态學的考慮，尤其是組織在自身進化過程中不同階段也有着不同的需要，面對着不同的問題。我們總是把領導力放到了一個真空的環境中，而沒有思考它在各個時期與組織之間的關系。

如果我們向前看，我猜想領導者和組織之間的關系将會變得越來越複雜，因此在這兒有必要使用一個初始模型以便于開展分析。

鑒于上述原因，我想将讨論的重點放在組織的創造者（企業家）和組織的掌門人（首席執行官）在組織生命周期不同階段所面臨的挑戰的獨特性上。如果把組織看做是一個有其自身生命周期的動态系統，我們就能識别出這些獨特的挑戰，并思考它們對于領導行為的影響。盡管組織本身的屬性在未來毫無疑問會發生改變，但創造、建設、維持和發展組織的挑戰将會保持不變。

組織的四個階段與領導力挑戰

1.創建階段：領導者是組織的心髒

在組織創建伊始，領導者的獨特作用在于提供足夠的動力使組織起飛。盡管關于領導者的“願景”已講得很多，但對于創業者們在創業中所表現出來的百折不撓、屢敗屢戰的“能量”，我們談得還遠遠不夠。

我對創建過程中的許多年輕公司做過調查，那些領導者具有如此強大的能量并能夠将其傳給下屬，這點總是讓我深受感動。這種力量來自于強烈的自信，它激勵着創業者，并讓其他人随之受到感染。這些人真正把生命注入了他們的組織，因此我們不妨用“組織的心髒”來形容這種領導者。

2.建設階段：領導者是文化的締造者

一旦組織有能力生存下來，創業者的信仰、價值觀和基本假設都會轉化為組織員工們的精神規範。這種文化形成的過程有三種方式：

①僅僅雇傭和留用那些思想、看法與自己相一緻的員工；

②潛移默化地向員工灌輸思想和看法；

③以身作則，鼓勵下屬向自己看齊，從而将他們的信仰、價值觀和基本假設深入人心。

在這個階段，如果組織能夠取得成功，而且成功歸功于領導者，那麼領導者的全部人格就會根植于這個組織的文化中，認識到這一點很重要。如果領導者與人有分歧，例如缺乏以團隊為基礎的共同決策程序，同時又不能獨掌大權、對下屬論功行賞，我們就會看到有關決策、獎勵和報酬等方面的政策的不連貫性。這樣的領導者會創造出一個“過度焦慮型”組織，這種組織内多少會有一些分歧，而且能力很不均衡。

我們特别要強調這個階段，因為一旦這些“分歧”深植于組織文化中，就将很難改變，因為它們已經和此前的組織成功史糾纏在一起了，也就被理所當然地當成做事的最佳方法。

3.維持和發展階段：領導者是文化的維系者

正如曆史一再揭示的，成功的組織會吸引仿效者，而這些仿效者可能成長為成功的競争對手。随着産品和市場不斷成熟，組織年輕時的成功秘籍可能也會不再靈驗。随着組織試圖适應一個正在趨于成熟的市場、迎接更加嚴酷的競争、面對自身規模的擴大和複雜度的提高，以及領導者和員工隊伍的老化，曾經為組織發展貢獻過一份力量的“過度焦慮症”也會變為組織的負擔。

組織的締造者經常會在這個階段跌跟頭。有利于年輕公司的因素——永不停息的活力和沖動的想法——已然成了一種負擔，因為組織必須要穩定下來，提高效率，處理好産品的商業化。更重要的是，要培養面對未來變化的新一代接班人。世代交替中通常會出現這兩方面的問題：

• 締造者不想放開領導權，或者感情上無法接受；
• 締造者創造種種組織流程，阻礙下一代領導者的成長（經常是下意識地）。

在年輕的組織中，對于管理人員的發展往往比較忽視，并且世代交替的标準也往往極不合理。例如，組織會提拔那些與創業者最為相像的人，或在相關技術領域最強的人，而非有管理天分的人。經常褒獎“技術”職能，如研發、生産、銷售，而貶低“管理”職能，如金融、企劃、市場和人力資源。就個人方面，領導者經常阻止潛在的接任者學習相關的經驗，或者更有甚者，他們可能還會壓制任何顯示出接班人所需的領導力者。

這個時期的成功領導者，或者是具有足夠的遠見、能與組織成長并改變自己觀點的人；或者是那些能夠認識到自己的局限性、能讓不同類型的領導者脫穎而出的人。如果這些全都落空，那麼組織中往往會出現新的權力中心，如董事會或者政治集團，将締造者趕下首席執行官的寶座，甚至幹脆趕出組織。然後新的首席執行官會接掌大權，幫助組織成長并取得持續的成功。

如此的成長要求首席執行官理解組織的文化，了解其優勢與劣勢，從而鞏固那些能夠維持組織生存與發展的元素。這就是“制度化”階段。此階段包括要确認那些成功元素，給它們以持久性和穩定性。如果組織很成功，随着規模與人員年齡的增長，領導者們将不得不考慮組織如何從年輕化的小公司過渡到成熟化的跨國公司——那就是迥然不同的領導任務了。在這一演變時期，領導者的判斷力和智慧是最為關鍵的。

4.組織轉變時期：領導者是變革代言人

不幸的是，随着技術、經濟、政治和社會文化環境的變革速度加快，制度化的優勢已經變成了劣勢。領導者們現在又不得不像變革代言人那樣考慮問題了，因為問題不僅僅是如何得到新觀點和新技術，而且還要摒棄那些不再有效的東西。摒棄是個完全不同的過程，伴随着對于變革的焦慮、不情願和抵制。

領導者們發現，他們的成熟組織中出現了機能障礙，而且他們不得不成為變革代言人，這時他們需要兩個特性：

• 他們的情感必須堅強。在組織摒棄過去曾經有效的做法時，必然會有一種焦慮感随之而來。此時他們要成為組織的主心骨。也就是說，他們要給組織制造一種“心理安全感”；
• 他們需要真正理解文化動态和他們自己的組織文化特性。

在理解文化動态方面，最關鍵的一點在于：領導者們不能武斷地通過消除不良要素來變革組織文化，他們隻能發揚長處，讓不利因素自行萎縮，從而讓企業文化實現進化。畢竟文化不是一聲令下或者搞幾個項目就能改變的。如果組織的某些做法很成功，并且在這些方法的基礎上演化出一定的思維模式，那麼我們也不必抛棄這些。但是這些思維模式可以進一步擴大、推廣。（學會新的東西不一定意味着放棄原有的文化要素，而是把新的要素添加到舊有的東西上面。猶如一個英國人加入美國籍，他沒有必要放棄自己作為英國人的一切，而是要給自己加上一些美國特征。）

一個建立在個人獎勵基礎之上的組織不可能随着首席執行官說一句“現在我們需要團隊合作”，然後再搞一個團隊建設課程，就轉變成一系列的團隊。但是如果首席執行官理解文化動态，他會獎勵那些樂于幫助他人、為其他的項目提供幫助的人，從而在組織内深化個人主義，但是同時又把個人能力加以延伸，加入“與同事合作”、“建立信任關系”、“跨越邊界、坦誠溝通”等等内涵。

基本的學習體制，我稱之為“感知性再定義”，包括：

• 重新定義，即正式地給個人主義下個新定義；
• 開闊眼界，擴大個人主義思維方式的範疇。承認人的個性的同時，在競争行為之外再加上合作行為；
• 制定新的評判、評估标準，強調競争行為的消極性和合作行為的積極性。這樣文化就被“改變了”(實際上是被擴大了)，方法就是改變文化的主要攜帶者的思維模式。

然而，請注意，這種改變不是通過某種宣告或者正式的項目而一下子實現的。它們是通過領導行為的真正改變，以及新定義在組織流程和常規中紮根而實現的。領導者必須說到做到，當然，這也就意味着作為總體變革流程的部分，領導者自己也要轉變。如果領導行為和組織常規都改變了，組織将會保持文化上的個體性，而員工團隊合作的能力卻會加強。但是在從前，個人主義可能體現為勾心鬥角的個人競争，而現在這個理念已經被擴大并重新定義了，包含了團隊合作的必要因素，個人也是在這個基礎上才能得到獎勵。

如果組織遇到更嚴重的問題，它的文化阻礙了組織的成長和變革，那麼作為變革代言人，領導者有時不得不忍痛割愛，摧毀一些更核心的文化元素。例如，一些管理者可能根深蒂固地認為個人主義就是與組織内部的人鬥個你死我活，以至于他們不願意放開心胸，看到其他的可能性。要他們與他人合作，他們就覺得是“喪失自我”。有些時候，當領導者推行新的概念時，這些人會主動離職。如果他們不走，組織就需要“換血”了。

當管理者的“新鮮血液”流進來，高層管理人員往往要被撤換，并且會進行大規模的重組。這些激進措施的作用就是趕走攜帶和代表着舊文化的人，從而破除舊文化開始新文化。不要以為這一階段是在“建立新文化”，那是不可能的。領導者可以建立全新的組織，但是文化的形成需要共同的學習，并反複經曆成功與挫折。

不妨把組織曆史上的這個時間點看做是組織建設工作重新開始的起點。可以認為新來的管理者需要許多創業者的素質，尤其是使新的組織煥發活力的能力。另外，他們必須緩和那些眼看着同事、朋友離開，而自己沒有共同進退的剩下來的員工心中的焦慮和壓力。要激勵他們，喚起他們的責任感，需要比從頭創建一個新組織更高的促動力。

在個人層面上，文化摧毀的代價是極為高昂的，這一點決不能忽視。大量員工不得不承認他們原有的思維方式、觀念都不再起作用了。這種程度的個人改變通常相當困難，所以在一般情況下，代表着舊事物的員工往往被清理出局。新員工不得不從頭開始構建各種流程，而這一切是否可行都還難以确定。成熟的問題組織可能完全消失，被具有不同思維模式的新一代創業者以完全不同的、更符合市場要求的年輕組織所取代。

那些能夠曆經數十年而不倒，并且能夠順應潮流而成功轉型的組織似乎都有一個關鍵的文化核心——緻力于學習和變革：對人民和所有利益相關者的責任的，包括顧客、員工、供應商和股東們：同時最重要的是，緻力于建立一個健康、靈活的組織。如果從一開始沒有這一核心理念，這些組織很難長期生長，尤其是在這種動蕩與日俱增的環境下。

展望未來

那麼，這些領導者有沒有什麼共同之處呢？如果有，那又是什麼呢？追溯曆史，顯然創業者與守業者和改革者都有着本質的不同。我們需要很強的願景、信念和力量才能創建一個組織并賦予其生命力；需要判斷力、智慧和技巧才能團結不同地域、不同年齡的員工在全球範圍内推行制度化；需要學習能力和個人靈活性去發展并革新組織。就是通過這最後一點，我們與未來銜接起來。

我們可以越來越清楚地看到，舊體制可能會過時，我們不得不學習新的治理和領導方式。更重要的是，随着變革自身的速度加快，學習能力指的将不是一勞永逸地學會一個新系統，需要的是不斷學習、不斷變革，這才是惟一不變的要求。未來的領導者必須在下述特性方面勝人一籌：

• 非凡的洞察力，可以看透世界和自己的真實面貌；
• 強烈的動機，可以承受學習和變革之痛，尤其在這個忠誠變得越來越難以界定、邊界越來越放松的世界裡；
• 意志堅定，随着學習和變革已經越來越來成為一種生活方式，領導者應該能夠控制住自己和他人的焦慮；
• 具備一系列新的技能，包括對文化前提的分析、區分适用和不适用的前提，并且通過培養文化的優勢和适用的元素來擴大文化的内涵；
• 願意且能夠讓其他人參與、加人，因為任務小複雜、信息分布太廣，領導者無法事必躬親；
• 願意且能夠按員工的知識水平和技能高低而相應地下放權力，也就是允許并鼓勵組織内部各處的潛在領導者嶄露頭角。

或許在将來，随着環境的變化以及不同的人具備了承擔領導責任所需的洞察力，領導力的一個最醒目之處将會是：領導品質不再隻是少數人始終具備的特質，而是大多數人在某些時間具有的品質。領導力不再是正式被任命為領導的人身上所具有的特性，而是迅速地變成一種新興的職能。

盡管在今天，任命領導職能的過程還主要由董事會、選舉委員會、政府機構等把持。但是我們可以想見，在将來，被任命的領導者不再承擔主要的決策角色，而是作為一個診斷者，他應該能夠在不同時期授權給不同的人，挖掘新生領導力。他們不會認為所有的團體都需要領導者，也不會認為領導者就是等級制度或者控制他人，也不會認為責任總是由個人來承擔。相反，将來的領導者既可以統率也可以服從，可以是中心也可以是邊緣，可以是上級也可以是下屬，可以單打獨鬥也可以團隊合作。最重要的是，他還将是永遠的學習者。如果世界要學會更好地管理自己，團體中必須有更多的人成為領導者。