本文作者 Greg Reichow 曾任特斯拉運營副總裁。近日，Reichow 撰寫專欄文章，揭秘特斯拉的「神秘」二層，這裡是公司最先進的制造及自動化系統的源頭。在這裡，一些機器人甚至因為需要超高速運轉而不得不使用碳纖維而不是鋼制的手臂。

　　作者 | Greg Reichow

　　來源 | WIRED

　　編譯 | 何典 邱陸陸

　　在特斯拉工作期間，我總是熱衷于和參觀完工廠的人交談。他們會熱情洋溢地談起工廠裡驚人的自動化設備，巨大的沖壓設備和成百上千的機器人，然而他們隻看到了工廠裡實際制造過程的一半。大多數遊客不知道，這家工廠的「機密」二樓生産了許多特斯拉的電池，供能電子模塊和動力傳動系統。二樓是公司最先進的一些制造和自動化系統的源頭。一些機器人甚至因為需要超高速運轉而不得不使用碳纖維而不是鋼制的手臂。

　　雖然我們要自行生産電池、電機這樣的産品核心組件的理由顯而易見，但是仍然有很多人不理解我們為什麼要生産高壓電纜、電子顯示屏、保險絲和這些小零件。難道是被矽谷的「萬事我最懂」的歪風邪氣傳染了嗎？創立一家全新的汽車公司還不夠瘋狂嗎，為什麼還要同時建立一家除了 1920 年全盛期的福特 River Rouge 工廠之外再無匹敵的垂直一體化工廠呢？

　　答案很簡單：我們的目标并不是要打造最好的電動車。我們要打造世界上最好的豪華車，隻不過它碰巧是一兩電動車罷了。這樣的目标意味着在集成技術方面我們并沒有前例可依，也意味着我們要突破尋常汽車設計與制造中視為「尋常」的邊界。

　　此外我們還要在大多數汽車制造商無法理解的短時間内完成這項工作。因此，在很多情況下我們需要自己生産組件。自行成産核心組件的益處有許多，大多數十分明顯，但也有一些你可能一時難以察覺。

　　速度是第一個優勢。推出一個新産品需要一個團隊做上千次小決策。如果選擇外包組件，你就需要派人常駐外包工廠，同時接受決策與品控過程變得更加困難的事實。第一，你需要适應他人的生産環境；第二，你所有的能在生産現場給出建議、作出決策的産品設計團隊規模将十分有限。

　　沒有其他工作方式比得上讓整個工程團隊每天走進制造區，和真正成産産品的人交談，并獲得如何改進的見解。來自工廠的信息半衰期很短。不管合約制造商的包票打得如何天花亂墜，外包制造的現實就是要坐飛機去解決原本步行穿過自家大樓就能完成的問題。

　　能夠更快地推動學習和改進周期則是第二個優勢。積攢一攬子改進意見，然後把它們融入三到四年後（汽車行業的典型開發周期）的下一代平台中這個方法完全不适用于特斯拉。積攢改進意見意味着一些重要部件的改進會因為要等待其他部件的改進而推遲，這最終會導緻較低的累計改進率。

　　我們在特斯拉的做法是準備好後立即采取改進措施。這意味着我們每星期最多要進行 50 次變更。我們經常開玩笑說，如果你想知道你的那輛特斯拉的「首産年份」，看看自家車的生産編碼就行了。

　　誠然，我們可以對産品做實時改進，但這種方法也對我們的制造系統有一點點效率影響。然而，究竟是提高幾個百分點的生産效率更重要，還是生産永遠能快速改進且遠遠領先于其他競争對手的産品更重要呢？總而言之，沒有什麼方式比擁有自己的生産線更能加強對速度與能力的控制力了。

　　最後，制造一件東西的過程會加深你對它的理解，進而讓你懂得如何改進它——生産過程中的陣痛最終會化為财富。一個很好的例子就是特斯拉通過這樣的革新方式使特斯拉創造出了「狂暴模式」。在早期 Model S 車型上，限制電池的輸出功率的主要因素之一是集成到電池組中的保險絲和開關系統。保險絲？找到一條滿足電流要求的保險絲能有多難呢？

　　事實證明，生産這樣一根在正常運行期間允許大量電流流過，并且在電流出現異常峰值時能在毫秒之内保護汽車的保險絲是極其困難的。然而，自行生産保險絲幫助我們解決了這一問題。通過整合對産品的深入理解和對所需物理學知識的基本理解，我們做到大多數人眼裡不可能的事。現在，特斯拉的車主得以在乘客體驗到震撼人心的 2.7 秒内的百公裡加速時，露出會心一笑。

　　自己生産産品永遠是正确的選擇麼？顯然不是。如果你生産的是一款充分利用其他商品化部件的、一定時間内不會有重大革新的産品，那麼自行生産毫無意義。但是，如果你的産品裡有大量獨一無二的專利技術而且正在高速地革新，那麼自主生産是最好的選擇。

　　而分層産能構建通常是一個正确的策略。在早期，用自有的小規模生産車間制造産品，車間最好和工程師、設計師以及産品團隊的辦公地點在一起。利用試産來快速學習、叠代、獲得生産你的産品所需的必備知識。随着你的需求超出最初的産能水平，逐漸引入合同合約制造商來進行産能爬坡。

　　這個策略有幾個優勢。第一，你對會産品有足夠的了解，讓合約制造商不敢對你撒謊。需要對産品做小的改進麼？隻需要在内部試産線上測試，再部署到制造商處即可。因為你已經有了一手的經驗，可以直接免去和制造商争論需要多少額外勞動量的部分。第二，這一試産線可以成為你開發下一代産品和生産養車的平台。通過分層産能策略，你會享受到快速學習周期的優勢，同時也可以利用大型合約生産商更高效的供應鍊。

　　為什麼我對這一切如此興奮？在我職業生涯的早期，我為一家服務于美國制造業的海外外包公司工作。我們在數個技術領域建立了一些推動行業水平的工廠——但都在美國本土之外。這種趨勢讓美國的工業界失去了一些隻有通過生産自己的産品才能獲得的基礎知識。

　　長期以來，對建立新的硬件公司的恐懼困擾着企業和企業家們。為了解決許多重大的問題，你需要設身處地地去接觸你的産品。健康、能源、基礎設施建設、交通以及許多其他領域的複雜問題需要包括硬件生産在内的跨行業解決方案。我們需要富有勇氣的創業者來解決這些問題。時代在召喚我們重拾制造業——是時候為我們的企業和社區重獲知識和競争力了！

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