華電集團職工待遇?近日，從華電北一發電公司獲悉，該公司以國有企業三年改革為契機，以華電集團公司和華電新疆公司人事薪酬體系為指導，汲取新疆公司系統内單位的有效做法和先進經驗，深化改革促融合，加快推進企業内部制度體系建設，完善市場化薪酬分配機制針對近幾年職工離職率偏高等情況，該公司充分了解職工訴求，從内外部環境因素分析，從根本上解決了企業分配體制和高質量發展之間的矛盾，我來為大家科普一下關于華電集團職工待遇?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

華電集團職工待遇

近日，從華電北一發電公司獲悉，該公司以國有企業三年改革為契機，以華電集團公司和華電新疆公司人事薪酬體系為指導，汲取新疆公司系統内單位的有效做法和先進經驗，深化改革促融合，加快推進企業内部制度體系建設，完善市場化薪酬分配機制。針對近幾年職工離職率偏高等情況，該公司充分了解職工訴求，從内外部環境因素分析，從根本上解決了企業分配體制和高質量發展之間的矛盾。

科學統籌推進

華電北一發電公司建立“一把手”挂帥的改革領導機構，主要領導親自研究、親自部署、親自推動薪酬改革分配。該公司确立了“生産是核心、經營為重點、服務為保障”的薪酬分配原則，建立了以任職資格積分定崗，能力測評定級的崗位薪級評價體系，設立了以績效工資為主導，固定工資為保障的薪酬結構。明确薪酬分配改革方向後，改革辦公室迅速行動、積極落實，上下全力推進薪酬改革工作。

同時，該公司确定了部門類别，按照部門工作任務和性質，将部門分為三類部門，一類為生産部門，二類為經營部門，三類為綜合服務部門，一、二、三類部門同崗位、崗級相差一級，體現了電力企業薪酬分配向生産一線、重要崗位傾斜的的原則。

強化過程管控

華電北一發電公司逐步推進薪酬改革，以任職資格積分确定崗位評價體系，以能力評價确定薪酬評價體系。該公司将部門崗位類别劃分為主管、專責（專工）、管理員、幹事四個類别，以任職資格積分作為上崗條件，以學曆、職稱、工作年限、專業年限四個維度确認崗位價值。從民主測評、專項加分兩個維度進行個人能力測評，并按照得分進行同崗位排名，形成“中間大、兩頭小”的橄榄型的分配結構，正态分布設置不合格線，合格線以下降1級确定最終薪級。

該公司堅持每年進行一次能力測評，并将測評結果作為職工晉升崗位薪級的依據，凡測評積分累計滿1分的，晉升一個薪級。凡績效分累計滿負1分的，由公司在績效考核辦法中明确規定下調1個崗位薪級，已到最低崗位薪級的，由企業安排轉崗培訓或待崗。通過積分定崗、測評定薪，将公司篩選人才标準的導向精确地傳遞到每一名員工，推動員工在學曆提升、能力提升、榮譽争取和團結互助中形成了“你追我趕”的良好氛圍。

為激活職工内生動力，該公司建立以績效工資為核心的工資制度，本着“以崗定薪、按績定酬、崗變薪變、酬随績走”原則，實現績效獎金占月度工資發放的60%-70%，合理拉開收入層次，獎勤罰懶、獎優罰劣，進一步激發内生活力。并持續完善公司級、部門級、班組級三級考核績效考評體系，着眼職工的工作業績、工作态度、業務素質、适崗能力、出勤履職等方面，進行量化評分。

改革成效顯著

實踐證明，該公司合理拉開了收入分配差距，各崗位的薪酬水平與崗位對企業的價值得到了體現，基本實現了内部公平。

經過薪酬分配機制初步改革後，華電北一發電公司生産崗位收入同比增長32%。同一崗位之間績效得分和專項獎勵按照個人工作能力和工作業績進行考核評價，實現了績效管理的公平性。該公司将月度關鍵指标對标新疆公司和同區域電廠，力争排名前列。職工對薪酬滿意度大幅增長，提升職工的獲得感，職工離職率降幅明顯下降。

與此同時，公司職工在學曆提升、技能職稱申報上下足了功夫，本科學曆同比提升了11%，中高級職稱人數比例提升6%。為公司“人才強企”戰略打下了堅實的基礎。民主測評減少職工之間推诿扯皮、不服從上級安排的現象，職工之間形成了團結互助的良好氛圍，促進了企業和諧穩定發展。

持續改進優化

在改革過程中，華電北一發電公司廣泛聽取職工意見和建議，持續深入推進薪酬分配改革機制，完善了崗位價值評估體系，科學合理将工作崗位與崗位類别相對應。

該公司将每月績效得分或排名作為能力測評的一項評價維度，把平時績效納入年度測評，作為能力測評的一項指标，全面評價職工的能力和素質。同時将創建集團公司五星企業、區域一流企業的各項指标融入績效管理，通過專項獎勵增強職工參與企業高質量發展的聯動，增強同行業競争力，努力實現區域一流國内先進能源企業的目标。

（楊博 羅明超）