公司高層都是怎麼管理公司的?我畢業至今已經有20個年頭了，前前後後經曆了三、四個單位，主要混迹在民營企業裡，無論在哪個企業我都會特别關注一個問題-領導的工作職責是什麼？為什麼會關注這個問題，我細想主要有2個原因，一是因為我一直從事研發工作，對于怎麼帶領企業前進？怎麼給企業創造收入來支撐企業運營？都不是很清楚二是我所經曆的這些企業領導們的表現都不一樣，有的企業領導忙于開會；有的忙于簽字批準；有的忙于外訪；有的忙于接洽；有的忙于考核當然也有主攻銷售、研發、運營類工作的總而言之，每個公司的領導們的工作重點都有些差别，對于這些差别我比較迷惑，現在小編就來說說關于公司高層都是怎麼管理公司的?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

公司高層都是怎麼管理公司的

我畢業至今已經有20個年頭了，前前後後經曆了三、四個單位，主要混迹在民營企業裡，無論在哪個企業我都會特别關注一個問題-領導的工作職責是什麼？為什麼會關注這個問題，我細想主要有2個原因，一是因為我一直從事研發工作，對于怎麼帶領企業前進？怎麼給企業創造收入來支撐企業運營？都不是很清楚。二是我所經曆的這些企業領導們的表現都不一樣，有的企業領導忙于開會；有的忙于簽字批準；有的忙于外訪；有的忙于接洽；有的忙于考核。當然也有主攻銷售、研發、運營類工作的。總而言之，每個公司的領導們的工作重點都有些差别，對于這些差别我比較迷惑。

剛畢業入職的公司是做計費電話機的企業，公司有生産、銷售、研發、技術支持、售後、人事、财務等部門，每個部門的領導不僅管理本部門的事務還負責部門間的協調配合、公司培訓、宣傳等工作。領導的口才也都是個個很棒，感覺領導都很有範，覺得領導出面、領導決策、領導安排工作、領導考核就是領導的工作。如果公司财務資金緊張，那麼銷售領導、财務領導、公司總經理、董事就該着急了，他們會想辦法搞定錢的事。其他領導配合就可，基本也不會考慮資金的問題。每個部門都會有年度考核任務，這個責任就落到了各個領導頭上。每個領導隻要完成考核指标，部門沒有什麼大的事故，讓公司最高領導人滿意，搞好部門領導層關系就是非常好的領導。當然這些好領導的表現都是我們局外人感受到的，因為領導都有不同的風格，或許在公司最高層來評價的話，好領導還不一定是這樣的标準。

在軟件外包企業工作時，公司部門設置比較簡單，研發占了大頭，沒有技術支持、售後部門，人事、财務部門人員也比較少。接觸的領導基本隻有研發，領導開會的主題基本都是圍繞着技術問題、項目進度。部門間協商的問題很少，領導講話也比較少，培訓都是專業人員負責。公司缺少外包項目的話都是銷售去解決，其他領導基本不關心營收問題。

在制造企業工作時，公司生産終端測試儀表，公司的技術研發主要背靠一所通信類高校，人才有一部分來自這個高校，研發、生産領導基本都是這個學校畢業的。在我的印象裡公司領導開會大多數都是圍繞KPI進行的。因為公司的管理是KPI考核制度，所以無論是産品進度計劃、部門考核指标、人員考核、年度計劃、生産任務、獎金制度等都制定KPI。大家圍繞着KPI的數據不斷開會，有年度KPI、季度KPI、月度KPI、周KPI會議。還有年初的計劃和年末的考核，領導們也會因為KPI的問題不斷開會、争吵、讨論，因為針對數據總有人能說出合理或不合理的原因。領導們也會開會解決技術類問題，但是在現場提出辦法解決問題的場景基本很少。我一直也很納悶，領導們的心思和精力怎麼都放在了KPI。KPI僅是個數據參數，它應該不是最核心的工作内容，産品、技術的研究更新，市場的開拓、服務體系的建設、質量的控制、生産流程改進才是企業的重中之重。我的疑慮也解釋了公司的發展結果，後來公司的發展遇到了瓶頸，公司在不能及時還上貸款的時候更換了最大股東，那個股東承擔了公司的貸款債務，因為他看好公司的隊伍和業務。現在公司發展地很好，這裡有一些是機遇的問題，政策和技術的機遇都有，比如國産化、NB、5G業務等原因，但是公司管理制度也發生了很大的變化，以前那些領導陸續都進行了更替。

在私企工作時，我發現領導們的表現又不一樣。老闆總是嘗試各種辦法控制公司朝着一個目标前進，保證“能控住、不跑偏“。老闆控制的目标一是保證員工的執行力能提高、工作有成效。二是大家工作的重點不能跑偏，既然決定做一個方向的産品，這個産品就應該可以給公司帶來利潤、帶來成長，畢竟私營企業都是要靠自己養活自己。工作沒有成效、方向錯了都會帶來災難性的後果。老闆嘗試的辦法不是強壓政策，這個一定沒法達到目标，他會通過産品驅動或項目管理驅動，通過産品部或項目部牽頭把大家擰在了一個繩上，大家的工作都圍繞着産品部或項目部的工作展開，這樣大家的工作都有個軸心，有人掉隊很容易發現，管理也相當簡單點。其實公司運作不是個簡單的事情，員工的管理、部門間扯皮、互相推诿的事情在哪個公司都會存在。如果公司老闆整天忙着處理這些低效的事情，那麼公司還怎麼發展。有人可能會說公司應該建立良好的文化呀，我在這裡不敢恭維，因為文化既不能包打天下也不一定能夠落地。公司有過短暫的嘗試，但是很快發現不合适就放棄了。

聊完了老闆再說說下面的領導們，老闆牽着牛鼻子，下面的領導們就可以各司其職了。基本可以做到流水線作業，商務、采購、系統、設計、開發、質量、運維能互相配合。每次重大事情都會臨時組織起一個組織負責，也就是這些領導們除了自己本部門的事務還會負責一些臨時的事情，不過這種事情都是短期的，完成了就化為公司正常運營工作。正常的運管實行領導負責制度，哪個部門事情哪個部門領導負責。财務、行政、人事等基本都是基礎性的部門，工作職責比較清晰，相應領導就可以處理。對于銷售、研發、技術售後類工作比較綜合些，一般由任務相關的主要負責人來協調或按項目來管理，在加上領導監督，基本事情都會圓滿完成。

當然了，事情都可以完成，可能就是事情的結果會對公司有不同的影響力。在我的觀察裡發現，對于一個務實的公司來說，有的事情拿到結果就可以，不必要非常完美，因為做的再好不會産生更大的效應。有的事情必須要盡全力去做，比如産品設計、質量控制、技術研發、公司流程等，這些事情的投入能産生長遠的效益。這些事情公司領導參與度越高效果會越好，當然避免不當指揮、幹預。

本人有專業和實踐背景，以上的總結都是自己的思考，歡迎有更多見解的朋友指正、批評。