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學會管理一個人的三種境界
學會管理一個人的三種境界
更新时间:2025-07-11 15:45:15

之前看到一個管理能力測試,其中有道題挺有趣:

早晨你剛走進辦公室,下屬小李一看到你進來馬上攔住你說:“老大,我工作上遇到一個問題。”blabla說了一堆後,問你應該怎麼處理。

這時候你會怎麼回答?

A、我現在很忙,晚點再告訴你

B、你應該先這樣再這樣做

這種場景管理者每天都會遇到好幾遍:

  • 選A,你的今日待辦又多了幾件事
  • 選B,下屬照做,過幾天又來問你一堆新問題

實際上,這個管理者此時已經陷入了“背猴子陷阱”。

學會管理一個人的三種境界(判斷一個人有沒有管理能力)1

什麼意思呢?

猴子理論,是一個著名的管理理論。

“猴子”表示上司分配給下屬的工作,原本是在下屬的背上。

當上司攬下下屬的活直接上手時,“猴子”就全部轉移到上司背上,這就是“背猴子”。

管理者最忌諱的,就是身上挂滿猴子,讓底下的人來催你進度。

本該讓下屬完成工作,最後變成了自己替下屬打工。

而判斷一個人有沒有管理能力,關鍵就看2點,一點是你會不會拒絕背猴子,放手要下屬自己去解決問題;另一點是增強管理思維,提升下屬的自驅力,為公司培養一支強兵。

因此這道題最好的解法是,定一個時間,讓下屬帶着幾個可選方案來向你彙報,你引導他自己做出決策,讓他相信自己解決問題的能力,不要總是讓你的答案成為團隊的天花闆。

01

提升第一步:學會卸下猴子

但往往不少新手管理以及普通員工,被猴子爬滿了背而不自知。

前段時間,幾個老友聚會。

其中一個朋友大劉,全程在哭喪着臉回工作消息。

大劉之前的主管離職了,身為大頭兵的他抓住了這次機會,成功晉升,沒想到卻陷入了無盡的折磨:

工作群下發一個指令,半個小時沒人動。

任務到了要檢查的時候,下屬才說沒做好。

老闆隻看結果,不管過程,而底下的人就像擺設,每次開會就他自己有想法,出了問題就自己有答案。

下屬到點就走,他每天忙到晚上十一二點,好像整個公司,隻有他一個人為團隊目标幹着急。

學會管理一個人的三種境界(判斷一個人有沒有管理能力)2

累倒沒關系,問題是自己都這麼拼命了,團隊業績還越來越慘淡,底下抱怨聲不斷,甚至還有人質疑他的能力。

那段時間大劉感到特别無力,懷疑自己根本不适合做leader,甚至連辭職信都偷偷準備好了……

好在那天坐在大劉對面的,是帶團隊多年的老胡,看到大劉的沮喪,趕緊給他支了兩招:

“領導領導,你要做的是引領和指導,不是拼命攬活。

引領,指你要抽時間思考業務邏輯和市場變化,引領團隊朝着正确的方向前進。

指導,即你要學會放手,合理分配任務,指導下屬完成,而不是凡事親力親為”

這番話,讓大劉醍醐灌頂,瞬間意識到問題所在:

分配出去的任務屢次做不好後,自己越發不信任别人的工作能力,遇到問題,第一反應都是自己動手。結果工作越積越多不說,團隊也得不到成長。

02

解開思維封印

自那以後,大劉認識到大頭兵工作方法的局限性,開始有意識地轉變自己的工作思維,學習各種管理方法。

于是,面對團隊的一大堆事務,他嘗試用經典的PDCA工具來逐步推進業務目标。

依靠這一套循環的過程,各種事項就像解開了封印,開始穩定推進,遊刃有餘。

學會管理一個人的三種境界(判斷一個人有沒有管理能力)3

比如在目标定制方面——

目标清晰化三步驟,讓飄在空中的目标落地。再通過OKR工作法,對問題進行細分拆解後,按照業務計劃推進表去實施,大大提升了完成目标的成功率。

學會管理一個人的三種境界(判斷一個人有沒有管理能力)4

在任務布置方面,他成功找到一套行之有效的方法:

按照陳述任務、要求對方重複、詢問任務原因、明确方法、預估時間、提供資源6個步驟進行布置。

在下屬執行的過程中,盡量不插手,隻進行适時地監控,觀察下屬在工作過程中表現出來的态度、積極性、責任感等是否達到預期。

如果出現偏差,則從這個問題對于項目及其他關聯項目的影響程度進行紅、黃、綠旗排序。如果是綠旗,代表低警戒狀态,隻需進行輕微提醒。

如果屬于前兩者,通過糾偏與調試,及時進行調整即可。

學會管理一個人的三種境界(判斷一個人有沒有管理能力)5

即便在這個過程中,出現難以避免的問題,他也有辦法:做複盤!

ORID、GRAI等複盤法,再小的事,也能總結出有效的經驗,減少下次犯錯的幾率。

學會管理一個人的三種境界(判斷一個人有沒有管理能力)6

一時間,團隊任務被安排得井然有序,松弛有度,效率自然提升了1倍不止。

不僅團隊心服口服,連上級都對他更加賞識。據傳,他的不少管理方法已經被奉為經典,被當成許多業務部門主管的操作模闆

昨天大劉還春風得意地喊我們去喝酒,說這月團隊業績第一,發了筆小獎金。

03

有效避免瓶頸的途徑

現在市面上無數的職場幹貨和勵志書籍都在講怎樣升職加薪,卻忽略了這樣一個群體:管理層新手。

在我身邊,就有好幾個這樣的類似案例:

  • 有人在被提拔後,卻被同期組員孤立,甚至當衆被怼不留情面;
  • 有人升職後工資翻了一倍,要做的事卻翻了兩三倍不止,比做員工時還累;
  • 也有人因為接管的團隊不給力,業績沒達标,迫于壓力隻能主動辭職。

越來越多因表現出色被提拔的人,像大劉一樣,被卡在升職後的瓶頸,出現非常煎熬的陣痛期。

想要平穩度過這段“新官上任期“,就必須想辦法提升自己的管理能力,做到才能配位。

- END -

來源|MBA智庫微信公衆号

聲明|文中圖片、文字及視頻号轉自原文章,如有版權争議,請聯系我們删除。

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