企業和品牌為什麼要創新？

從三個角度來說：為了生存，為了增長，為了不确定未來。

1、為了活下來

地球上曾經有過20億物種，在多次大滅絕中，99%都滅絕了。而那些活下來1%的物種都是在周期性環境劇變後，自行「變異」和經曆自然「選擇」的新物種。

變異 選擇==新物種——活下來！

類比之下：占位在各個商業生态圈的企業和品牌，就是周期性經濟環境下，生存效率的創新競賽，誰能率先變異出利于自己的活下來的功能、産品、服務，誰就能活下來；誰能先摒棄不适合生存的舊功能，誰就會活得更好。

美團為例，“千團大戰”的唯一勝者，在所有團購品牌都去搶占PC互聯之時，隻有他選擇進入移動賽道，全部的資源（人力資金）砸到移動廣告，最終赢得了活下來的門票；接着，為了更好地活着，又毅然放棄“團購”，變異出“外賣”這一特性，成就了現在的美團帝國。

在動态巨變的環境中，商業組織必須在“創新”和“死亡”中二選一，沒有中間道路可言。

2、為了部落

“細胞隻有死一遍，命才能活下來”。

人體細胞每隔120到200天就會全部更新一次，随着舊細胞的死去，新的細胞才會華麗的誕生，與此同時，人的生命得以延續；一旦出現不能被替換的舊細胞——那就是癌細胞。

對于企業來說，所謂“基業長青”，不是“主業”長青，不是“長子”長青，不是“老員工”長青；而是“公司”長青，是“品牌”長青，是“家”長青，是“命”長青。

• 對于微軟來說，不是Windows長青，是微軟長青，所以有了納德拉的《刷新》,重新定義 使命，有了賦能，有了雲為先，有了開放。
• 對于阿裡來說，不是電商長青（1688/淘寶/天貓），也不是金融長青（支付寶/螞蟻）；而是阿裡長青，所以有了阿裡雲、有了盒馬、有了釘釘。
• 對于騰訊來說，不是QQ長青，不是遊戲長青，而是騰訊長青，所以有了微信，有了文娛。

那些舍不得“長子”，舍不得“主業”的品牌，悲劇注定。

• 柯達發明了數碼相機卻束之高閣直至死亡。
• 諾基亞在智能手機已占10%的情況下，将其并入自己的模拟業務（長子）。
• 聯想的手機曾經也是中國四大品牌，卻将個人手機業務并入運營商市場（長子）。
• 2012年，智能手機出貨量達到2億時，百度卻緊守PC搜索，不願意進入移動搜索。

為了部落，不斷創新更叠，才能有“命”活。

為了整體，隻有不斷以創新的業務代替傳統的業務，以創新的兒子替換增長慢的長子，才能讓“部落”延續百年。

3、“看不見的手”，在不斷殺死所有老舊企業

經濟學家亞當·斯密，有一個著名“這個看不見的手”理論，該理論的核心解讀：對于整個市場經濟來說，一定要用創新企業去破壞老舊企業，淘汰舊企業的市場，整體才能獲得發展。

對于現實的意義就是：有效的「資本」會毫不留情地把老舊過時的一切淘汰出局，正是這種新舊企業的更叠，才成就了市場的整體進步。

這裡有一串長長的死亡名單：摩托羅拉、諾基亞、Toys、大潤發、柯達。

他們大概率的慨歎是：我們并沒有做錯什麼，但是我們輸了。

因為他們敗給了時代！這就是那隻看不見的手。

所以，創新是企業和品牌生存的基本技能，也是求活的唯一技能。

為什麼要創新，歸根到底，無論是企業，品牌還是個人，核心就是增長，或者是發展。

1、創新是經濟增長的唯一因。

創新理論和創業家理論之父、政治經濟學家，熊彼特說：“我們将從一種經濟結構向另一種經濟結構轉換稱為非連續性創新，這種創新往往能夠帶來指數型增長”，并斷言，「這種非連續性創新，才是經濟發展的唯一因」。

現代管理學之父，德魯克認為，遊行和革命改變不了社會，真正能使社會改變的是創新，他主張的創新是指“集體的創新”，而不是“個别的創意”，是産業的變革與社會的重大改變，是社會性和經濟性用語，而不是科技性和技術性的名詞。

曆史數據表明，大企業不是國家經濟增長的發動機，隻有創新企業才是，即便一些企業活了50年，100年，也不過是苟延殘喘，企業規模越大，增長速度越慢。

經濟如此，對于企業和品牌來說更是如此，要想獲得指數型增長，唯有創新。

創新是現代的煉金術，是國家，企業、品牌、個人的終極競争力。

這就是近10年，中國VS美國，實力對比發生大變換的根本原因。

2、高增長率是所有企業的戰略目标，唯有創新才能帶來。

品牌創新的目的就是為了增長，增長是所有品牌的首要戰略目的，無論是銷售增長，财務增長，用戶增長。

更重要的是，上市公司和創業公司的估值是由未來的增長率決定的，而不是由現在的收入決定的。

• 特斯拉成立18年，雖然2020年的銷售量不足整個汽車行業銷售量的1%，但它的市值竟然超過了5大傳統造車廠商數百年的積累。
• 2020年全球汽車銷量7803萬輛，7500億美金市值第一的特斯拉隻賣了50萬輛汽車，而市值第二（2000億美金）的豐田汽車銷售了950萬輛汽車。特斯拉每賣1台車約等于150萬美金的市值，而豐田每賣1台車僅等于2萬美金的市值。

也就是說，如果你擁有一根昂揚向上的增長曲線，資本，人才，市場全都鋪面而來，而這種陡峭的“增長率”曲線，隻有創新能帶來，漸進式改變和進步，5%，10%的增長無法獲得資本和市場認可。

3、企業/品牌一旦喪失了增長的可能性，就相當于判了死刑。

創新增長理論之父克萊頓·克裡斯坦森（Clayton M. Christensen）提出了一個理論：增長的魔咒。

任何企業，不論什麼樣的企業，必然到達一個增長的極限點，沒有例外可言。

• 1917年福布斯美國前100家企業，2021年，活了下來的隻有8家：通用電氣，通用汽車，寶潔，福特，花旗，杜邦，USX石油。
• 美國曆史上1000家企業，每10家企業，隻有1家能保持良好的增長勢頭。
• 美國172家500強企業，隻有5%産生了超過通貨膨脹的增長，隻有10%的企業重新啟動增長引擎。
• 世界500強企業平均壽命在40年；1000強企業平均壽命在30年；中小企業平均壽命在7年；而中國的中小企業隻有4年。

吊詭而真實，那些企業死亡前有一個共同的特征，就是到達極限點後，喪失了增長的能力，這好像是每一個企業的宿命。

當大企業進入極限點時，當創業者進入瓶頸期，當弱小企業面對市值一萬倍的對手，當弱小國家面對強大壓力，當翩翩少年遭遇中年危機，這個時候想要繼續增長，唯一出路就是創新。

所以，不創新就是等死。

【待續】

參考《第二曲線創新》《創新者的窘境》