一旦創業者開啟了一個項目，就意味着他對他身邊的所有資源，做下了一個承諾。而要完成這個承諾，需要付出巨大代價，以至于創業者的私人生活都要開始承受壓力。

創業要面對很多難題，這些難題往往是創業者準備不足的，如捉摸不透的客戶，得寸進尺的供應商、咄咄逼人的投資人、磨洋工的員工等等。

沒有先例、制度、政策，也沒有經驗可供借鑒，每個決策都是一個先例，而從零開始做出決策需要充沛的精力。

為了得到資金來應付開支，就必須銷售出去更多産品，而要銷售出去更多産品，就需要有更多的資源來支持銷售，這同樣需要很多資金。為了有更多的資金，反過來又需要有更多的銷售量。這種無止境的循環意味着創業者要長時間的工作，長時間的承受高壓，長時間的隻能圍繞一個目的生活。

做一家公司，就像孕育一個嬰兒，産後的婦女常常感到疲憊不堪，有些人甚至會得抑郁症，因為照料新生兒使她們精疲力盡。剛剛創立自己公司的創始人，感覺就和一個新媽媽一樣，自從公司成立之後，身心就完全被“新生兒”占據了。

在公司勞累一天回家，剛想給自己一個空間，但可能電話還要不斷響起，可能一邊要安撫投資人，讓他多給一點耐心；一邊要督促員工，軟硬兼施地希望他們能抓好進度。

可是即便你那麼努力，所有的企業和産品其實都有一個生命周期，或者說是生命曲線，周期運行順序一般為：上升期→ 高峰期→ 低潮期→ 平穩期，如果對形勢判斷事物，資源和資金投入錯配，就很容易會導緻創業失敗。

下面，我就來談談企業的生命周期理論。

企業生命周期理論是關于企業成長、消亡階段性和循環的理論。企業生命周期有兩種劃分，一種是自然生命周期，另外一種是法定生命周期。

自然生命周期是企業的發展與成長的動态軌迹，包括發展、成長、成熟、衰退幾個階段。

法定生命周期來源于各個國家對不同企業形式在工商登記時對企業有效期限的限制。

“企業生命周期”理論是伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）創立的，他是美國最有影響力的管理學家之一，是美國當代著名的管理學思想家、教育家、組織健康學的創始人，加州大學洛杉矶分校終生教授，斯坦福大學、特拉維夫大學和位于耶路撒冷的希伯萊大學的客座教授。

他在企業和政府部門有超過30年的診療經驗，開發出了愛迪思法，并創立了愛迪思學院，受政府特許在組織健康領域授予碩士和博士學位。美國主流媒體評價愛迪思20世紀90年代“唯一一名處于管理尖端領域的人”。

以“行業生命周期”為橫坐标，“企業競争地位”為縱坐标，就組成一個具有20個單元的生命周期矩陣，有四種戰略選擇，即發展戰略、重點發展戰略、調整戰略與退出戰略。

在何種情況下采取哪一種策略可參考下表生命周期戰略分析：

> 第一階段：企業初創成功

在這個階段，專注和不斷探索是成功的必然要求。

> 第二階段：面臨增長來源的萎縮

在需要保持高利潤回報的情況下，增長空間就很難挖掘，管理者預期的增長速度和實際需要的增長速度之間就會存在差距。在這種情況情況下，管理者開始采用創造新業務帶來增長的方式運營，這些新業務的開展，的确帶來了不同凡響的增長，但是我們往往會低估這種新業務的破壞性。

> 第三階段：對增長失去耐心

預期增長和現實增長之間的差距，使得企業拒絕嘗試本來可能會為企業利潤助力的創新嘗試，因為它們不能以足夠大的規模和速度成長，這在平時是正常現象，但是當對增長有着不切實際的預期時，這些正常現象都顯得不正常。

> 第四階段：暫時忍受虧損

對消費者的關注會使得新業務無法立即獲得增長，企業會面臨虧損，但是如果不能接受一時的虧損安排，不花時間在新領域重新認識消費者，仍然沿着自己原有的核心業務展開，那麼将來的虧損就無法挽回。

> 第五階段：扭轉

企業能夠成功，是因為它們能比現有的産品供應商更好地滿足顧客的期望，它們會了解到消費者對現有産品和現有供應商偏好的各種原因，這些原因支撐企業成功，而新業務同樣需要這樣的安排。

一般來說，企業生命周期變化規律是以8年為周期的長程循環。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為2年。如果再往下分，一年12個月可分為4個微周期，每個微周期為3個月。該規律的行業特征不太明顯，适用于各種行業，甚至大部分商業現象。

由于不同的企業存在着不同的生命周期，不同的生命周期體現不同的變化特征。盡管它們有共同的規律，但在4個不同周期階段變化各異，各自的發展軌迹也不同。這些不同的變化特征歸納為如下三種變化：

（一）普通型

周期運行順序：上升期（2年）→ 高峰期（2年）→平穩期（2年）→ 低潮期（2年）。普通型變化最為常見，60%左右的企業屬于這種變化。它的4個小周期的運行相對比較穩定，沒有大起大落。屬于普通型變化的企業，即使經營業績平平，但隻要在低潮期不出現大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個小周期的循環。

（二）起落型

周期運行順序：上升期（2年）→ 高峰期（2年）→低潮期（2年）→平穩期（2年）。起落型變化比較複雜，不易掌握，屬于盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業的比例約占20%。它的運行軌迹在周期轉換過程中突發劇變，直接從高峰落入低谷。處于這個周期階段的企業，經營者一般都會被眼前的輝煌所迷惑，錯誤估計形勢，拼命擴大投資規律，準備大幹一場。殊不知這種投資決策的失誤，結果導緻前功盡棄，甚至全軍覆沒。

（三）晦暗型

周期運行順序：下落期（2年）→低潮期（2年）→高峰期（2年）→平穩期（2年）。名曰晦暗，隐含韬晦之意。這類變化的企業與上述兩類變化相比，運轉周期中減少一個上升期，多出一個下落期。這就表明在8年4個小周期的循環中，這類企業可供發展的機會少了2年，而不景氣的階段多出2年。這類企業的比例約占20%。

一個正常運作的企業，如果處于不景氣的低迷狀态中達4年之久，不光衆人士氣低落，企業決策者也面臨嚴峻的考驗。這個周期階段的企業決策者，容易産生以下兩種心态：一是徹底悲觀失望，對前途失去信心，不想作任何努力，任企業自生自滅；另一種則出于孤注一擲的賭徒心理，拼命擴大投資，采取破釜沉舟、背水一戰的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但于事無補，反在陷阱中越陷越深。所以在這個階段，以上兩種策略都不足取。

我們今天介紹了企業的生命周期理論，指出了企業在不同階段應該做出的不同策略，企業的成長存在自身的曲線，處在曲線的不同階段，應該用正确的心态去應對，做正确的決策。

面對當前多變的商業環境，面對數字化和智能化的改革，創業者最忌諱的是閉門造車，紙上談兵，要企業避免路徑依賴，避免在非連續曲線中突然淪陷，就要時刻關注外界發生的變化，也時刻關注企業内部的發展現狀。

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