所有的社會組織都有它的結構，常見的學校組織結構，一般為以下五種：直線式、職能式、直線—職能式、矩陣式和事業部式。我的分享就從對這五種結構的分析開始，從功能、關系以及文化的角度來談一談我對這五種組織結構的一些思考。

決定一所學校的組織結構的因素會有很多，但有三個關鍵要素最重要：戰略定位；領導群體的領導風格，尤其是校長的領導風格；學校文化。當然，也可以把領導風格、戰略定位都納入到整個學校文化的體系中考慮，但我更願意把學校文化單獨提出來進行分析。

什麼是學校文化？實際上就是價值觀及其主導下的行為方式，與物質形态的總和。而我個人認為，一所學校的學校文化更核心的就是價值觀，一種對于價值的正當性原則的判斷。如果具體談學校文化，我們還可以把它分為兩個系統：理念系統和實踐系統。

理念系統分别是一所學校的校訓、育人目标、辦學目标。而實踐系統包括課程、教學、管理、物質文化，指向教師文化和學生文化，而連接或者說更加上位的就是一所學校的價值觀。這就是我對學校文化的理解。

我經常會跟很多同仁分享，曾經我以為學校管理就是“管”。十幾年前，當我走上學校的管理崗位以後，我認為管理很簡單，不外乎就是把人管住，把事管好，把錢管明确。那個時候我理解的管理還是一種傳統的管理理念。

何為管理？管理就是計劃、組織、領導、協調和控制。管理就是制定一套制度，完善一個組織結構，安排詳細的工作計劃，最終能夠進行嚴格的考核評價。依靠這樣嚴格的管理制度、流程和結構，我們也完成了很多學校日常工作管理。

在這樣的思考之下，常見的學校組織結構就是下圖這樣。我相信很多學校，很多校長和老師對這種組織結構非常熟悉：校長室、教導處、德育處、總務處以及各自的職能。

這種組織結構就是典型的直線—職能式結構。

直線—職能式組織結構，是以典型的經濟人假設（經濟人假設：人是“自利”和“理性”的）進行的結構設計。它特别強調完成工作任務，工作效率排在第一位。它也是非常典型的科層制組織結構，特别強調專門化，因此有不同的部門，每個部門有不同的專門職責。它還具備等級制，上下級非常鮮明的特點，特别強調規則和制度。經濟人假設和科層制，就是直線—職能式組織結構背後的邏輯。

直線式組織結構還有兩種，一種是直線式，它由單一直線命令構成，不獨立設置處室。而職能式就是設置相應的職能處室。把兩種結構結合起來，就變成了常見的學校組織結構，它是一種複合式的組織結構。

但是，在直線—職能式組織結構當中，有一個群體非常尴尬——年級組長。我給年級組長的職位确定了一個詞，叫做“處境艱難”，因為他們有職無權。在直線—職能式結構背後，我們通常強調的是工作效率。說得極端一點，有的時候校長是“目中無人”的。

我逐漸意識到，管理除了需要管之外，其實更重要的是改變學校的組織結構。傳統的組織結構通常具備三個特點：分身乏術的校長，職權不符的中層和精疲力盡的教師。尤其在今天，許多地方開展集團化辦學、學區化辦學的時候，總校長總是分身乏術。怎麼辦？

我也曾是一個大型公辦教育集團的總校長，面對同樣的問題，我借用了事業部式組織結構。事業部式強調總部的集中決策和事業部的獨立運營，這是很多大規模學校比較适用的一種組織結構。

這是我曾經工作的一個學校教育集團的組織結構圖。學校的決策層（包括不同校區）是不同的事業部，他們獨立運營，通過協商管理平台打通事業部之間的聯系。這是一個很常見的事業部制的組織結構。

事業部式的組織結構，我認為有四點可以借鑒：

第一，高層容易擺脫具體的日常管理事務；

第二，擺脫日常事務後，高層可以集中精力做好戰略規劃和長遠發展思考；

第三，事業部重心下移，能夠提高事業部内部管理的靈活性及适應性；

第四，各事業部主管可以成為高層的理想後備人才。

昨天遇到一位校長，他們正在準備實施集團化辦學，我的建議就是用事業部式結構來推進内部管理。在事業部式組織結構中，在重心下移的情況之下，事業部内更容易做到以教師和學生為中心，以他們的需求作為管理的導向。同時責任、權利和利益也更容易在事業部的内部達成平衡和統一。而專業化的運營和集約化的管理，也更能夠促進學校管理，進一步提升效能。

随着事業部式的運行，時間久了也會産生問題。首先是天然存在的矛盾，比如總校決策層和分校校長之間的矛盾，事業部和事業部之間的矛盾都會長期存在，大家互為壁壘，彼此間缺乏溝通交流。其次，随着事業部式組織結構推行，機構會更加臃腫，工作效率有時候是可能降低的。

面對種種問題，我發現管理有時候是需要理一理的。雖然都采用的事業部式結構，但如何去進行整合也是校長需要考慮的核心問題。

我所理解的整合就是梳理、調整之後的組合和融彙。我把整合的概念運用到學校組織結構重構當中進一步思考。它有三個基本要素：

第一，工作總量的增減；

第二，内部結構的調整；

第三，運行方式的轉變。

根據三個要素，我們對學校原有的組織結構進行重新解構和再次建構，梳理和調整了學校所有職能部門的職能。

我們把學科教研、教師專業發展、課程規劃和研發等整合在一起，變成課程研究院，成為一個學校核心業務部門。我們希望辦一所圖書館中的學校，就把圖書館變成了單獨的組織機構。我們把所有知識和服務保障的職能整合在一起，變成學校的服務中心。在重構之後，形成了新的組織結構圖。

可以看到，我們把學校所有組織當中的核心職能分成了五個部分：決策層、服務部門（服務中心）、研發部門（課程研究院）、協商平台，全部指向中間最核心的職能部門（不同事業部/年級部/分校）。

職能部門也會有交叉，比如在普通中小學，因為以年級組辦公，所以職能組織更多是年級組，業務組織是教研組。而在高中，因為以教研組辦公，所以職能組織是教研組，而業務組織變成了年級組。

今年 7 月，我辭去教育體育局副局長和公辦校長職務到無錫去創辦一所新學校後，我把這個理念用作未來學校的組織結構，又重新作了調整，把原來學校中沒有充分實施功能的教研組納入新的組織結構中，它是一種包含了“矩陣式 事業部式”特點的複合式組織結構。

抛開上述組織結構的調整、重構，制度的重新設計、規劃來談，其實适合學校發展的組織結構都可以。無論哪種組織結構，都有一個重要目的，甚至是唯一的目的：提高所有員工的滿意度。

2012年，當時我剛剛作為一所學校的校長，我們做了一個學校工作調查，當時的老師們工作滿意度隻有2.83分（滿分是5分），非常低，我們很多老師和中層都非常辛苦，非常忙碌。在2013年左右，我提出一個管理理念：協商管理。就是管理者和參與者采用合理的協商策略，在參與對話中協調各組織的各種行為，達到管理目的、提高管理效能的一種管理理念和方法。

我們希望能夠自始至終尊重員工，把人放在第一位，我們希望通過溝通交流，能夠提高老師們工作的滿意度。更重要的是不僅讓他們從情感上得到滿足，還要提高組織的學習力。讓每位老師在組織當中能夠幸福生活，能夠不斷提升他們的專業水平。

我引用了加拿大一位著名學者富蘭的理念，他說“在學校當中要建立專業學習的共同體”。學習共同體，是為了幫助我們所服務的學生取得更好的學業成就，在持續進行的探索和行動研究的過程當中開展的合作活動。

我希望能在學校中建立若幹不同的小共同體，進而形成一個更系統的專業學習共同體，提升老師的專業水平。更重要的是真正提高老師對工作的滿意度，對學校的滿意度。有五個非常核心的關鍵要素：專業的領導力、共同的價值觀、合作性學習、支持性條件，以及實踐的共享，最終形成專業學習的共同體。

簡單回顧一下以上分享，不同組織結構背後都有非常基本的邏輯，就是管理當中對于人的思考，人一定是我們選擇不同管理方式的核心關鍵要素。而對于人性的假設，實際上就是我們的價值觀。比如我們是基于經濟人的假設，社會人的假設，自我實現人的假設，還是學習人的假設。這樣的一些價值觀，根據學校的戰略定位，以及校長們所具有的領導風格，決定了一所學校将采取什麼樣的組織結構。

蒲公英教育智庫小新君将陸續發布第六屆中國教育創新年會嘉賓精彩發言，敬請期待！

作者 | 陳罡，無錫SK學校校長

來源 | 文章據陳罡在第六屆中國教育創新年會主題演講整理而成

整理 | 蒲公英教育智庫 · 新校長傳媒