管理中，經常會遇到人員變動，不管是大方面上公司運營向好時的擴充編制，還是公司出現問題後的人員縮減，更多的情況是日常中的人員崗位變動。

崗位匹配以及培養問題，一直是不可忽視的重要問題，沒有配置或者配置出現問題，就會使管理者寝食難安。

這裡總結幾條關于崗位匹配以及後續培養的基本邏輯：

1.分配崗位-用人之長。優先考慮的應該是職位匹配度問題，而不是上來就考慮直接改變一個人。當然，公司有職位專門為了培養某些特定的人除外。

2.人崗互選-内在驅動力。子曰“學之者不如好之者，好之者不如樂之者”，講的就是這個道理，興趣是不斷前行的内在動力。

具體實際工作中分配任務時，如果同時有幾個人都可以勝任一個崗位/工作内容，建議遵循“樂之者”---“能力者”---“領導者”的處理思路。稍微解釋一下就是：基于基本勝任的前提，優先選擇意願最強的人選，其次才是能力的強弱，然後必要時最終的人員要作為“領導者”去帶領一個小團隊（包含能力者、執行者、決策者）利用集體的智慧去解決後續工作中的困難。

3.培養計劃 （招聘計劃）

針對第2步驟中選擇人員，要至少同時考慮人崗匹配後的應該具備的能力以及所需的生産資料兩個方面。能力培養的基礎是依據崗位要求（崗位描述或者資格矩陣）找到人員的差距，針對性的進行培訓。生産資料培訓是指除去能力之外的包含工作中所使用的軟硬件資源以及各類表單工具等的培訓。

同時，注意培訓的具體時間安排，除去比較複雜的崗位，一般的培訓周期不應該少于2周，也不應超過3個月（視工作複雜程度自行判斷即可）。太短無法滿足效果，太長就把培訓人和被培訓人都拉扯的沒有感覺了。

關于培養和招聘到底如何做選擇，要從投入産出比這一原則上考慮，同時兼顧部門穩定性以及人員具體的情況。理論上，如果培養一個人花費的精力大于招聘一個人時就應該考慮替換現有人員，實際情況往往需要照顧剛才提及的具體情況。于是，情況變為培養一個人花費的精力N倍于重新招聘一個人時選擇後者，N因數的選擇視團隊情況而定，不建議定的太高（超過2就已經很不劃算了）。

同時，如果還在猶豫到底如何選擇或者涉及到的人員不止1.2位，可以參考先考慮第4步驟。

4.整體評估

經過以上3個步驟後，要對整個部門/團隊的工作負荷，人崗匹配差異進行分析，同時一定要結合未來至少2-3年部門/團隊的工作目标/任務來看。

這一步驟的意義主要是整體評估團隊的安排是否足以應對現在和未來的困難，如果答案是肯定的，那就堅定不移地去執行。如果答案是否定的，首先要考慮第3條是否更改為招聘計劃，擴招或者替換現有人員，替換決定一旦做出就要考慮過渡方案，切忌感情用事，拖延并不能解決根本問題。

以上，希望可以助力部門/團隊未來發展規劃，并根據面臨的挑戰及時調整。