最近和小夥伴在探讨我們幹的究竟是不是人力資源的工作？你帶領的人力資源部在公司是不是起到舉足輕重的地位？人力資源部是否能真正支撐到公司的戰略發展和公司業務的開拓？無人吱聲，空氣突然安靜了許多。相信有很多做HR的小夥伴抱怨人力部在公司不受重視，是什麼原因導緻被邊緣化？說到底我們還是要自我反思，我們幹的事情有多少應該是真正人力資源的工作？我們有真正去研究公司的人力資源了嗎？做人力資源不做人力資源開發那我們的的價值在哪裡？！

1、 從公司人力資源盤點評估公司現人力資源團隊整體組成結構水平

人力資源盤點通常來說是一年盤點一次，但是對于創業型公司因為發展節奏快可以一個季度盤點一次，否則有可能存在現有人力資源團隊斷層跟不上公司業務的發展。人力資源盤點可以讓公司高層和管理層對現有公司的團隊成員素質能力水平有個大概的判斷，有利于人員的調配、培養和公司戰略規劃的開展。

2、 從公司的戰略發展及公司所處生命周期評估人力水平匹配性

按照企業的生命周期理論，企業的生命周期主要分為發展、成長、成熟、衰退四個階段。①發展階段（即孕育期）：此時是公司剛創立項目剛開始起步，創業合夥人一定要有創業精神，務實，能吃苦耐勞不計較，各有專長能互補最佳；②成長階段：此時項目運行模式基本确定且運營良好，公司處在快速的發展階段，此時對人才的要求是最高的，既需要引進牛人拉升團隊，同時亦需要做人才梯隊和人才儲備（經驗可以少，但綜合素質和潛力一定要大，就像一些上市公司為什麼指定要招211或985學曆大學生）；③成熟階段：此時公司市場地位已經确立且已經成長到一定規模，業務相對比較穩定，此階段與競争對手拼的就是團隊執行力。此時對于管理層和高層的管理能力要求較高，一般要求有知名企業從業經驗（至少從履曆上保證匹配），而對于執行層面的更側重的是綜合素質能力和執行力；④衰退階段：控制公司整個人力規模和成本，優化團隊，去除糟粕 留其精華。

3、 公司員工職業生涯規劃管理做了嗎？

員工職業生涯規劃相信大多人都聽過，但是真正有在推行或能真正落地的很少。做職業生涯規劃不是隻是做一套制度即可，還需要與每個員工做訪談和問卷調查，然後給每個員工制定一份職業生涯規劃，然後還需要定期跟進該員工的狀态和本規劃方案的實行進展，再然後和培訓體系做端口對接……想想這工作量都可怕。但對團隊的建設、穩定性确實能起到重大的推進作用。

4、 培訓體系跟上否？

對于培訓體系的建設，很多公司的HR還是與業務部門脫離了，公司的培訓也就隻做做入職培訓，偶爾協助下業務部門組織下培訓就歐了（根本實現不到體系）。我們除了要做年度培訓計劃和月度培訓計劃，同時，我們還需要協助業務部門構建各個崗位階梯的培訓體系，如天貓的運營助理、運營和店長要勝任本崗位都需要至少接受哪些培訓，如此同時亦相對建立的晉升體系的素質模型。如果我們HR能夠做到這一步就能和公司的各個部門打成一片，同時他們亦離不開你，HR還會被邊緣化嗎？

5、 HR你對公司全體員工的能力素質水平是否了如指掌？

作為公司的人力資源管理者，對人的了解是我們的份内工作。作為一個HRM務必對公司現有的團隊素質能力有個大概的認知，而管理層和核心骨幹即必須要有清晰的了解，這是為了應對公司高層随時對人力資源的需求。舉個栗子：老闆着急HRM和幾個事業部負責人一起開會，公司現在要在新開一個項目，公司内部現有誰能接盤？作為HRM你能即時根據現有的人力情況推薦嗎？

6、 HR隻盯腳下六大模塊不關心業務

很多HR開口閉嘴就是六大模塊，腦海裡也是隻有六大模塊，難道我們人力資源的工作就隻是需要按照書本的标準去做就可以了嗎？HR不關心業務怎麼去跟業務部門溝通需求？不了解業務怎麼去挖優秀的人才？不了解業務跟相關部門能有共同語言？

公司的戰略規劃需要人力資源去實現，而人力資源的素質能力即關乎結果成敗。而每個人都有其優劣勢，也各有特點各有價值觀趨向，用人所長、用人所想、補其短處以緻于能和公司的發展步伐保持一緻，這是就是我們HR要去做的人力資源開發。