在執業過程中，大多數律師都習慣按照自己的方式交代任務給助理，但這其中也會出現各種各樣的問題。
你有沒有遇到過這樣的情況：
有一天，你準備交給助理一份當事人提供的基本材料，讓他出個分析報告，等到律師助理第二天急忙反饋報告的初稿，你通篇看下來覺得慘不忍睹。于是你火冒三丈，責問助理寫的根本沒法用，讓其重新寫。
又過了一天，助理又交了一版，你看過後還是覺得有些爛，你看到助理一臉疲态，不忍心再責怪，于是你決定自己來改。
久而久之，你變得很疲憊，團隊發展的天花闆成為了負責人能力的天花闆或者時間的天花闆，你有沒有想過問題出在哪兒了？
實際上，根本原因或許在安排工作時就已經埋下了“隐患”。
在樊登《可複制的領導力》一書中曾提到“布置任務時說五遍”，意思就是說要從不同的側面讓我們的具體執行者或者下屬了解任務。
- 第一遍：管理者輸出任務
- 第二遍：讓下屬複述任務
- 第三遍：和下屬探讨此事的目的
- 第四遍：讓下屬預想問題并充分授權
- 第五遍：詢問下屬是否有更好的見解
可以說這個方法很有效，但在實際操作中稍顯冗雜。我們可以将這五點再次精簡，概括為兩點：
- 一、對于這個任務，你是怎麼理解的？
- 二、接下來你打算如何做？
這兩個問題是核心，至關重要，畢竟每個人對事件的判斷和解決思路是不同的，如果不能統一認識，在實際操作中有很大可能會有偏差，導緻最終結果事與願違。
所以，當下次再遇到類似讓助理寫分析報告時，首先要統一認識，将你與助理間接接受的信息和理解信息的差距盡可能補齊，這樣看似小小的動作，往往能解決大問題。
你同意嗎？
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