領導分配任務時“偏心”怎麼辦？在工作中，作為領導，真的能做到“一視同仁”嗎？以下，Enjoy：

　　作者：陳玲

　　來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《面對面影響力》，機械工業出版社出版

　　01

　　在分配工作中

　　能“一視同仁”嗎？

　　我手下有四位員工。我暫且說是小張、小李、小王、小趙吧。

　　我們團隊的工作是做經營分析。有一次，我接到上級的指示，須提交一份在董事會報告中用的期貨市場分析報告。

　　我認為在下屬中，32歲的小王在外商投資金融部工作過，對國際金融業務有相當豐富的經驗，雖然他在個性上存在獨來獨往、高傲自負，和部門内的同事關系不太融洽的問題，但這不妨礙他完成這項任務。

　　所以我覺得把這項任務交給小王，是讓我最放心的。結果也不出我所料，小王把這項任務完成得很不錯。

　　37歲的小張進入公司服務已經12年了。從基層員工幹起，憑借經驗積累，在财經分析工作上也有不錯的表現，調到我部門工作也已經有8年時間，人際關系融洽，但他對近期引進公司的國際債券操作與期貨分析業務并不熟悉。

　　大學财經系畢業的小李到我部門工作也已經8年了，工作也是相當努力；小趙雖然年輕，但學習能力很強，已經有了不錯的表現，并且在工作之餘仍自費在外進修管理方面的課程。隻是他們倆都尚未在這個專有領域積累足夠的經驗。

　　過了不久，我聽到部門有人議論說我偏袒小王，把向董事會提交報告這麼重要的任務交給了小王，使他獲得獨享上司肯定的機會，而别人議論的部分原因，也是别人覺得小王本人因此更加驕傲自負。

　　管理者都會遇到在分配工作中無法“一視同仁”的問題。面對團隊多位成員，管理者要思考把任務交給誰，才能确保順利完成，同時也能讓團隊成員之間達成默契。

　　02

　　要用人之長

　　避免用人之短

　　事後我在反思，我是不是考慮問題太簡單了，今後分配工作任務，我是不是還需要考慮另外兩個因素：

　　一是讓能力積累尚未完成的人來承擔任務，這樣可以給他機會提高能力；

　　二是兼顧團隊氛圍，保護好其他同事的工作積極性。

　　但如果我把任務分配給能力尚未達到要求的人去完成，對完成任務的質量，我沒有把握。這個問題很困擾我。

　　我把這個案例發送到了微信群，群裡那些做管理的朋友開始回答這個問題。

　　A觀點認為：領導應該兼顧任務完成和下屬的培養。如果任務不急，就本着培養下屬的意圖布置工作。如果任務很急，就讓能力強的人幹。

　　有人不同意這種做法，認為：培養員工的意圖是好的，隻是分配任務不該以任務的輕重緩急作為考慮的基本點。

　　因為，任務的急與不急，與任務的特點和難易程度無關。不急的任務，有時也會是難度大的工作，能力不匹配的員工未必能做好。

　　B觀點認為：最佳的辦法是先征求員工的個人意願，先看看哪位員工更有積極性接受任務。因為工作積極性是确保任務按時按質完成的前提。

　　這個方法的唯一缺陷是，有意願的人未必在能力上能确保任務按質完成。所以，如果有意願接受任務的人能力不足，領導可以通過輔導或通過其他員工的協作來确保任務的完成。

　　一位頗有經驗的管理者對這種做法提出質疑：完成工作任務，需要有積極性，更需要有相匹配的能力。

　　如果讓有積極性但缺乏能力的員工申請接受任務，領導也許可以輔導他完成，但這裡存在兩個問題：

　　第一個問題是，如果團隊明明有人有能力完成任務，領導卻把任務交給能力不足的人，是否影響完成任務的質量不說，領導這樣做，是否也是在耽誤自己的時間呢？領導為什麼不讓有能力完成任務的員工去輔導能力不足的員工，而讓自己解放出來呢？

　　第二個問題是， 未必領導自己就是最勝任任務的人。管理者領導員工，拼的不是業務能力比員工強，拼的是領導好自己團隊的能力。假如自己也對完成某項任務的經驗不足，你拿什麼業務能力來輔導員工？

　　假如有能力完成任務的員工沒有積極性接受任務呢？

　　我的建議是：先找出影響他積極性的障礙，然後換個讓他有積極性的角度讓他接受任務。

　　比如，讓他這次在完成任務的時候，同時輔導其他員工，下一次就可以讓他解放出來做他更願意做的工作。同時，輔導他人能力提升，也是對他輔導員工能力提升的鍛煉。

　　總之，要用人之長，避免用人之短。

　　03

　　管理者和員工

　　沒有誰非得對誰公平

　　有人提出了自己的顧慮：是不是也需要看看每位員工手上的工作安排是否可能再接受和完成新的任務，同時考慮團隊任務在各位員工中的平衡協調，不能讓能幹的人幹得多，不能幹的人幹得少，這樣會影響團隊士氣。

　　這是管理者比較容易有的心理：不希望因為自己對能力強的員工的“專寵”而讓能力強的員工驕傲自大，搞壞了團隊氛圍。

　　我試着從兩個層面回答這個問題。

　　首先，企業不是以照顧情緒為主的慈善機構，企業首先需要的是産出業績。

　　所以，管理者分配任務，不是在搞平均分配大鍋飯。管理者需要做的也不是冒着任務質量完成得不好的風險來安撫他人情緒、搞慈善。

　　其次，如果管理者手下的員工知道自己不努力提升能力，領導也會平均給大家機會，就會在打擊能力強的員工提升能力的積極性的同時，使團隊産生不努力提升能力也可以得到機會的不良風氣。

　　我在管理我的團隊的時候也遇到過有銷售問我：“為什麼把好客戶、大訂單給了張三，不給我？領導需要公正公平對待員工！”

　　我回答：“我的目的就是拿下訂單。誰有能力，我就把任務交給誰。機會對人沒有公平可言，因為機會都是給有準備的人準備的。”

　　員工會問：“憑什麼說我就沒有别人強呢？”我反問：“那為什麼你不能證明給我看，你讓我放心呢？我需要你的證明。”

　　在此我再強調一遍：管理者和員工不是父母和孩子的關系，管理者和員工是價值互連、利益合作的關系，沒有誰非得對誰公平。

　　作為管理者，如果你能夠讓員工把關注點放在自己的能力提升上，能夠讓員工非常清楚地知道，隻有憑自己的能力才能獲得更多機會，你就成功了。

　　為了任務的高效完成，同時為了讓團隊成員都明白，獲得機會的關鍵是自己提升能力，管理者需要根據員工能力和任務特點的匹配程度來安排。

　　管理者分配工作的目的是拿到最佳工作結果，不是對公平公正負責任，更不是給大家平均分配大鍋飯。

　　但是，如果團隊任務過多地集中在了能力強的員工手裡，管理者可以将能力強的員工手裡的任務中，其他人更容易接手的部分，協調和安排給其他可以接手和協助的人來分擔，盡量讓所有員工都匹配到可以發揮自己優勢的工作。

　　至于如何處理能力強的員工驕傲自大的問題或團隊的負面情緒，那是第二個層面的問題。但不能因為可能會發生第二個層面的問題，就在分配工作任務的時候扭曲了分配工作任務的原則。

　　管理者需要從知識、能力和态度上對員工的優勢做盤點分析，以便在分配工作任務的時候将員工的優勢與任務的特點做匹配。

　　在和最匹配任務的員工溝通工作任務的時候，須說明其優勢與任務特點。在确認員工正向态度後，用布置任務的步驟進行任務分配。

　　關于作者：陳玲，彙嘉系統創新思維（北京）有限公司董事長，北京外國語大學學士、牛津大學及倫敦政治經濟學院碩士。二十多年來專注于培訓、教練與咨詢。所研發的領導力系列版權課程為國内企業廣泛使用。服務客戶包括大衆汽車、谷歌、微軟、網易、中化集團、中國移動等。

　　本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發，摘編自《面對面影響力》，機械工業出版社出版。轉載請與我們聯系取得授權。

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