回顧一下前文内容：

第一節 連鎖标準化為什麼落不了地？因為思想沒有統一

第二節 什麼是連鎖的标準化？即：打造“1”，複制“N”

這一節将為大家詳細分析，連鎖的組織結構演變，不同的連鎖階段，應該如何調整組織架構，以及如何根據組織結構分析目前需要梳理總部還是門店标準化，原因是什麼。

最終我們學習的目的就是了解後，梳理出：總部和門店的标準化

連鎖企業從1家門店到全國連鎖的組織架構演變的全過程，很多連鎖企業老闆都覺得自己标準化做得不好，因為做連鎖就是做複制，複制前提就是标準化，那标準化如何做呢？

我們經常給企業家分享說，要建立标準化體系

運營系統（建立标準化）

訓練系統（輸出标準化）

督導系統（執行标準化）

以及，落地到手冊，标準化手冊三要素：

梳理業務流程（流程）

進行規範說明（規範）

形成常用表單（工具）

但是我們會發現，這是具體的落地方法技巧，這是術，如果我們不知道企業現階段需要梳理哪些标準化，也不明白為什麼要做标準化，那标準化反而是阻礙企業發展的。

最後我們才發現，學習方法不可怕，最要命的是不知道自己的問題，然後拼命去學不是真正這個問題的方法去落地。

有句話說得很對：最要命的不是解決不了問題，而是沒有真正的發現問題。

所以，我們先看一下整個連鎖企業的組織演變過程：

我們先了解一下，連鎖組織結構的三種類型

連鎖的三種組織結構：

職能型組織結構

跨區域組織結構

混合型組織結構

第一種 職能型組織結構

職能型組織結構，是按職能來組織部門分工，即從企業高層到基層，均把承擔相同職能的管理 業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務。

這樣講大家可能不是很明白，通過一個小故事：

一個個體戶老闆，剛開一家門店不錯，成功了，然後開第2家，第3家，直到開了10家，老闆發現好多東西都需要管理，采購也需要自己采購，招聘也需要親自做，選址和開店也要自己做。

精力慢慢被掏空，于是組織慢慢出現了支持部門：例如财務部，人力資源部，行政部，采購部等。

這種組織架構叫：職能型組織架構

首先我們要關注，從企業的價值鍊分析，企業一般有兩個“活動”，一個是基礎活動，一個是支持活動，我們可以這樣理解：

基礎活動就是對外活動（服務消費者的）

支持活動就是對内活動（服務企業的員工的）

即如圖：

那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命周期的特征：

這個階段，開了10多家門店，慢慢打磨了樣闆店，也慢慢清晰和總結出一套可盈利可複制的單店模式。

這個時候，還是以門店為主，即強門店，弱總部（甚至有些還是沒總部），一位總部的職能沒有完善起來，一些老闆看不到總部給門店帶來什麼價值。

但是有些老闆就會把成功的開店經驗傳遞給員工，側重初創團隊的培訓。

此階段特征：

（1）非規範化

（2）組織簡單高效

（3）職能部門功能缺失

（4）組織側重團隊與培訓

通過這個簡單的講述，相信大家對職能型組織架構有所了解，也就是簡單的專業化分工，那職能型的組織架構有什麼優勢和劣勢？

職能型組織架構的優劣勢，如下圖所示：

第二種 跨區域型組織結構

區域型結構又稱多分部結構，是指将資源組合起來，以便為某特定地區提供服務的組織結構 它可以按地理位置設立分部，分部有獨立性更強、更加分權的職能部門。

為了加深理解和印象，還是以剛剛上述的故事，進行展開講述：

當這家企業發展不錯，例如在廣東市場已經成為區域品牌，具有一定的影響力，這時考慮的問題就是如何做跨區域連鎖，假設水土不服又該如何。

當老闆想在湖南拓展市場，就需要在湖南地區設立運營分部和授權給當地負責人，然後把成功經驗複制到湖南地區。同理，在江蘇地區發展也是。

這時要考慮的是總部如何進行賦能給門店，例如：

（1）選址如何标準化

（2）建店的流程如何規範

（3）開店前的準備工作和開業後的運營标準

（4）以及門店的關鍵崗位如何标準化複制

（5）單店投資回報分析預測等等

那麼此時就需要強化總部職能，完善總部架構，例如這時候需要設立訓練部門，負責培養和選拔人才，以及人力資源完善公司章程和制度，門店一多管控起來不好操作，就需要組建督導部門。

當然，我們一定要理解，總部和門店不是上下級關系，而是更好的賦能和支持門店活動。

所以發展到這個階段的企業，就必須完善總部職能，才能更好上一個台階。

這種組織架構叫：跨區域組織架構

在這次過程中還是離不開企業價值鍊的基礎活動和支持活動，請看圖：

那我們來看看，這個階段的連鎖組織生命周期的特征：

這個階段，需要企業家更清晰戰略方向，如何一旦戰略明确後，企業就能聚焦做事更快的發展，以及企業的盈利模式設計，連鎖背後不是單純賺産品的差價，而是可以整合上遊供應商和下遊加盟商，或者其他的衍生收益。（單店可賺錢但企業不賺單店的錢。）

再到企業擴張，到底是直營還是加盟，還是兩者一起，加盟和直營比例大概是多少等等一系列的思考。（即戰略明确，模式确立。）

同樣地，那跨區域型的組織架構有什麼優勢和劣勢？

職能型組織架構的優劣勢，如下圖所示：

第三種 混合型組織結構

是指将兩種或三種組織結構結合起來設置分部而形成的組織結構 ，如下圖所示：

同樣的，以上述故事繼續講：

當湖南區域試點運營不錯後，也需要當地分公司開始專業化分工，分公司也開始出現了“支持活動”的部門，例如财務，人力資源，行政等職能部門。

總部也開始優化業務流程，以及訓練與督導部門開始更專業化，訓練部門可以發展為企業的商學院甚至企業大學，督導部也從訓練部分裂出來，專門有人巡店督導等等。

這種組織架構叫：混合型組織架構（職能和跨區域都有），我們簡單看一下，國美電器的混合型組織架構：同時有專業化分工，又有多品牌和跨區域運作。

這個階段的連鎖組織生命周期的特征：

企業發展離不開人才，連鎖表面複制的是門店，實際複制的是人。做連鎖最終走向必定是做平台，經營企業就是經營人的需求，連鎖平台規範起來後，應該建立一種感覺：平台能實現員工的夢想，平台是完善機制，選拔人才的舞台。

此階段特征：

（1）流程優化、完善

（2）組織專業化分工合作

（3）控制性授權

（4）職能明确、崗位增加

（5）組織側重規範執行、訓練與督導 總結

同樣地，那混合型的組織架構有什麼優勢和劣勢？

混合型組織架構的優劣勢，如下圖所示：

上述就是三種連鎖的組織架構，一般來說：

啟動階段的連鎖企業，0-20家門店大部分是職能型組織架構，簡單高效。

擴張階段的連鎖企業，20-100家門店大部分是跨區域組織架構，恰當放權。

變革階段的連鎖企業，100家以上大部分是混合型組織架構，模式創新。

這基本就是一家連鎖企業從啟動到全國連鎖的組織演變簡史，大家明白這個規律後，我們可以做兩方面的思考：

第一，倒推發展

假設我們現在是啟動和擴張期的連鎖企業，我們就可以從戰略的頂層開始設計，企業要做成什麼樣的，使命，願景，價值觀如何設計？

戰略的4問：

我們的客戶是誰？ （賣給誰）

我們的産品和服務有哪些？ （賣什麼）

我們的交易場所在哪裡？ （在哪裡賣）

我們的合作夥伴是誰？（和誰賣）

再到連鎖模式：

企業盈利模式有哪些，未來應該如何布局？

企業的擴張模式有哪些，是直營還是特許加盟，還是托管聯營等

企業的管控模式有哪些，不同階段應該采取什麼措施。

再到具體的細節，标準化模塊有哪些？應該如何梳理？

第二，梳理标準化模塊

更能了解連鎖企業如果要做标準化，總部和門店的标準化應該怎麼做？

上述講到，企業有兩大活動：

對外消費者——基礎活動

對内員工——支持活動

連鎖企業有5條鍊條，如圖所示：

總部/分部有：

（1）商品供應鍊

（2）營運管控鍊

（3）連鎖擴張鍊

（4）支持鍊

（5）複制執行鍊

終端門店有：

（1）物的标準化

（2）人的标準化

（3）環境的标準化

理解上面的内容後，你就可以梳理總部和門店标準化了。當然，這個是跟企業的發展階段有關，例如企業屬于啟動階段，可以強化門店的标準化，更好更快的複制。當企業屬于擴張階段，則更需要強化總部的标準化了。

組織設計确定後，需要依據設計的部門職能設置其标準，職能标準化是根據該崗位在企業中 需發揮的功能性要求設定起标準。

以上是某企業運營中心的職能設置為案例：

運營總監是運營部的，先确定運營部的職能，然後再設計運營部下面各個崗位的崗位職責。

以下為一個職能标準化模闆：

部門名稱：

部門的組織架構：

部門職能：

一般情況下，在設置了企業内部各部門的職能标準化後，可根據該部門的職能要求設置其工 作崗位類别、人數以及分别負責的工作職責，以下是以某企業運營中心内部人員的崗位說明 書作為案例:：

崗位标準化模闆：

當我們明白了連鎖的三種組織架構，即連鎖如何從一家門店發展成全國連鎖的規律，同時根據連鎖的價值鍊分析，找出需要梳理的标準化：

總部-分部-門店，如圖所示，我們下節會詳細講到，總部/分部/門店都有什麼标準化手冊需要梳理？

我們下一節見。

連鎖落地PPT：

連鎖：《走進連鎖》

戰略：《戰略實施規劃報告》

模式：《連鎖商業模式報告》

組織：《連鎖組織設計報告》

标準化體系：《标準化體系報告》

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