在“有車型就有市場”的賣方市場驅動下，自主品牌展開了瘋狂的新車開發工程，而且産品規劃毫無章法，内耗的現象屢見不鮮，等到市場過境之後才發現曾經的種子并未長成參天大樹，射兵損将，元氣大傷。對于如何布局有效市場，确實有章可循。

中國汽車市場在2005年開始進入了黃金時期，“有車型便有市場”的主導思想影響了自主品牌的發展進程，而且受當時政府政策的積極引導，他們紛紛展開了猛烈的市場攻勢，将大量資金投向了新車型的開發，而且為了争取同一細分市場的蛋糕，很多企業甚至不惜用很多大成本的、不理智的方式去搶占生存空間。

第一種方式稍顯保守，就是在同一品牌下同一細分市場同時布局多個産品，這也是自主品牌采用的比較普遍的辦法。就拿自主品牌競争激烈的5-8萬轎車市場為例，幾乎主流企業都會在其旗下局面2個或者2個以上的産品，如奇瑞的E3和艾瑞澤3、比亞迪的F3、L3和G3，長安的逸動與悅翔V7、吉利的海景和遠景，價格之間相互重疊，從用戶的角度看這些車基本無任何明顯的特征區别。

不論是第一種方式還是第二種方式，現在看來成功的寥寥無幾。車市進言認為一是現在中國消費者對于自主品牌的感知還是停留在價格層面，哪怕主機廠一廂情願地把等價的産品塑造成“年輕”和“成熟”、“男性”和“女性”、“家用“和”商務”，到了消費者端依舊不會買賬；二是因為汽車市場内部也發生了微妙的變化，自主品牌占據的中低端市場優勢空間進一步被碾壓，而消費者需求在升級，不跟着消費者的主力需求走，1 1永遠小于2；三是自主品牌也不具備過多的能力（特别是财力）去重新打造一個子品牌或者開拓新平台研發新産品，這些運營成本都是不可估量的。但是，這并不意味着自主品牌在同一細分市場中的份額提升完全無捷徑可走，一些聰明的企業提供了良好的經驗。

1、嘗試在同一車型下布局多個版型，把産品線拉長。這個典型案例就是哈弗H6，哈弗H6的上市時間其實并不長，但是經過多次的産品改款，銷量長期居于SUV車型首位，這與不斷拉長的産品線有直接關聯。據汽車之家官網統計，目前哈弗H6旗下在售版型高達68個，其中有升級版、運動版，有汽油版、柴油版，有藍标版、運動版，經過不同的排列組合，在内部之間形成有效互補，極大地滿足了消費者的不同需求，把消費者牢牢拴在哈弗H6的手裡。當然，施行此策略的前提是這個車型在市場上已有一定份額。

2、平台化戰略，直接性節約開發成本。平台化戰略在合資企業運用較為廣泛了，比如南大衆的“桑塔納”和北大衆的“捷達”、廣豐的“雷淩”和一豐的“新卡羅拉”、廣本的“鋒範”和東本的“哥瑞”，但是合資品牌的平台化運營均隸屬于不同的企業和不同的營銷體系，品牌溢價達到一定程度，通過人群定位差異和産品形象的包裝差異是可以制造1 1大于2的效應的。但平台化運作還有一個聰明的做法，就是通過同平台的不同車身匹配變成不同風格的車型，比如帝豪、帝豪GS、帝豪GL，同平台下便衍生出緊湊型車、緊湊型跨界SUV和A 級轎車，從銷量數據來看，市場反應似乎還不錯。

3、換代産品同堂銷售，制造車型即品牌的暈輪效應。這種方法其實也是平台化戰略的演變，隻不過将産品的生命周期延長了，而且通過不同換代産品的價格錯位往往能收獲意想不到的結果。典型案例是北京現代的伊蘭特系列，從引進中國的第三代伊蘭特車型，到第四代的悅動，再到第五代的朗動，直到今年上市的第六代車型——領動，居然四代同堂，也是醉了！但是我們也會發現每一次新車的上市伴随的是老一代車型降價促銷的力度加大，或明降，或暗降，始終要保證每一款車型都能對位于不同的群體區間。這樣一來，既能保證銷量的長足穩定，又能潛移默化地在消費者意識中建立“車型即品牌”的印象。

總結：自主品牌自身實力本來就很微弱，切忌一股腦在某一塊蛋糕投入過多的車型，而要根據實際情況，或擴大産品線，或平台化運營，靈活地改變市場策略，瞄準自己的核心市場做精品、做優品，才能做大、做強。

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