能與任正非比肩的企業家不多，其中女性就更少了，但孫亞芳絕對算得上一個。

2009年，華為成功超越阿爾卡特朗訊，諾基亞、西門子，僅次于愛立信，成為全球第2大通信設備制造商。1987年成立的華為，僅用22年的時間，就超越了擁有百年曆史的諾基亞、西門子，有人會說這得益于有任正非的卓越領導，但如果沒有此時穩坐華為董事長10年的孫亞芳，華為可能早已命懸一線。

那為何孫亞芳還要3次向任正非請辭？

在華為内部的郵件上，隻有任正非和孫亞芳兩個人可以被稱為”總“，其他人都得用全名。除了任正非，其他高管都要服從孫亞芳的指揮。在很多公開場合，任正非見到孫亞芳也要畢恭畢敬地叫一聲：“孫總”。

華為不缺少像李一男一樣的少年天才、餘承東一樣的拼命三郎、也不缺少如徐直軍、郭平、胡厚崑這樣的輪值董事長，但能與任正非平起平坐的，隻有孫亞芳，這是為何呢？

孫亞芳1992年剛入職華為時，任正非還在四處借錢為員工發工資，是孫亞芳通過個人關系借到了錢，解了任正非的燃眉之急。2004年，華為與美國的思科、李一男的港灣網絡雙線作戰時，又是孫亞芳在美國用流利的英文巧妙地調動了輿論情緒，使華為獲得了媒體支持。

在國内孫亞芳成立打港辦，對李一男及華為舊部恩威并施，最終成功将港灣網絡收入囊中。

2010年，孫亞芳與時任美國“第一夫人”米歇爾•奧巴馬一同被《福布斯》雜志評選為最有權勢的女性。在國内，即便是格力電器董事長董明珠、龍湖地産創始人吳亞軍等成功女性在孫亞芳面前，也會黯然失色。

孫亞芳最成功的地方在于為華為搭建了“狼性”市場營銷體系，并因此得到任正非賞識。1999年，孫亞芳被任正非指定為華為董事長，從此開啟了孫亞芳統領華為19年的漫長職場生涯。

在孫亞芳被推選為華為董事長的晚宴上，一向不敬酒的任正非，頻頻向大家舉杯。任正非說：“我年紀大了，各種關系沒有精力去處理。孫亞芳是個外交好手，大家要支持她。“

而更深層次的原因是，孫亞芳更懂任正非。孫亞芳在華為總共有3次離職，可以說每次離職,都在幫助華為更好地向前走。

1、第一次請辭

孫亞芳曾主持過市場部、人力資源部，從1996年開始。孫亞芳便開始建立華為的“狼性”銷售體系。《走出華為》一書作者湯聖平曾回憶說：“華為的銷售人員能做到，我一天見不到你，就等你一天。一個星期見不到，就等一星期。你去小島上開會，我也會遊過去找你。”

當時很多媒體認為華為的核心不是技術，而是銷售。《福布斯》雜志更是評價孫亞芳是“市場殺手”。不過随着華為營銷隊伍的急劇擴大，員工超過6000人，很多創始元老在内部的話語權越拉越大，而且自立山頭、消極怠工。孫亞芳認為是時候将“狼性文化”向“奮鬥者文化”轉型了。

在請示任正非後，孫亞芳在市場部用一個月的時間，掀起了一場“主動辭職、重新競聘上崗”的整風運動。包括孫亞芳自己在内的市場部26個辦公室主任分别向公司提交兩份報告——《辭職報告》、《述職報告》。公司将根據選、育、用、留的科學考察體系，決定人員的去留。

最終，有30%的市場部中層幹部被撤職。後來這個“辭職再上崗”運動發展到了整個華為内部，任正非對此批示為：華為開啟了人才能上能下的管理機制。

這次“辭職再上崗”，讓孫亞芳從華為衆多封疆大吏中脫穎而出，奠定了自己實權派的地位。

2、第二次請辭

2010年10月，一條關于“全球第二大通信設備制造商華為高層巨變”的消息出現在媒體上，文章稱因任正非有意讓當時33歲的兒子任平接班，孫亞芳、徐直軍等高管将辭職讓道。任正非将以每股30元的價格回購孫亞芳所持股票，據說僅此一項，孫亞芳将到賬9億元。

不過很快華為官方便出面澄清，文章為空穴來風，與真實情況完全不符。

事實上，當時任正非有意讓兒子任平和女兒孟晚舟進入華為核心管理層EMT，不過遭到了董事長孫亞芳，輪值董事長徐直軍等高管的強烈反對，孫亞芳以辭職威脅，最後以孟晚舟入駐華為董事會，并擔任CFO結束了這場紛争。

3、第三次請辭

2018年3月，孫亞芳向任正非正式請辭，随後梁華接替孫亞芳成為華為新董事長，孫亞芳執掌華為19年的漫長征程就此結束。此時，1955年出生的孫亞芳已經63歲，終是到了退休的年齡，與任正非互為搭檔，攜手在華為走過了26年。也需要讓出位置，将舞台留給年輕人。

如果說任正非是《亮劍》裡的李雲龍，那麼孫亞芳則是政委趙剛。正是有了孫亞芳的協調配合，任正非才能真正地将華為這隻“獨立團”帶成一隻敢打勝仗、敢于亮劍的狼性團隊。1996年，孫亞芳帶頭辭職，但凡對崗位有一點私心和對實力的不自信，孫亞芳都不會有這種刮骨療傷的魄力。

雖然如今孫亞芳已經不再供職華為，但華為依然留有她的故事。孫亞芳所寫文章的标題《小勝靠智，大勝在德》，至今仍刻在石碑上，立于華為總部。