中信集團人事結構?新時代司庫體系的中信實踐，我來為大家科普一下關于中信集團人事結構?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

中信集團人事結構

新時代司庫體系的中信實踐

文 · 奚國華

中信集團黨委副書記、副董事長兼總經理

《國資報告》雜志2022年第5期

黨的十八大以來，中信集團黨委深入學習關于國有企業改革發展、深化供給側結構性改革和防範化解重大風險等重要論述，高度重視司庫體系建設，不斷創新司庫管理實踐，逐步形成了一套富有中信特色的新時代司庫管理模式。

創新實踐取得突出成效

企業司庫，其實質是集約化、精益化管理企業内部金融資源的一種治理機制。司庫體系建設是一項系統工程。中信集團2012年成立了中信财務有限公司（以下簡稱中信财務），開始在集團層面籌建司庫體系。大緻經曆了三個不同階段：

市場化探索階段（2012~2017年）。中信财務成立後，按照“市場化”和“創新”原則，在資金集中管理方面進行了一系列艱難探索，積累了初步經驗。

體系化建設階段（2018~2021年）。2017年，中信集團黨委決定在集團層面成立庫務部，同時探索将境外金融資源納入司庫管理體系，逐步形成境内“集團庫務部 中信财務”和境外“股份庫務部 中信财務（國際）”的“雙主體”“雙平台”司庫組織架構體系。2018年5月和2020年9月先後施行深化資金集中管理1.0版和2.0版改革方案；2020年下半年，啟動市場風險管理制度體系的重檢和完善工作，體系化構建市場風險管理體系；2021年實施産融協同降杠杆攻堅戰，着重降低集團合并外部債務餘額。

精益化提升階段（2022年~今）。2022年，中信集團緊扣 “三新一高”要求，接續推出深化資金集中管理暨産融協同降杠杆3.0版改革方案，探索司庫體系與中信銀行的深度協同，将司庫體系與降本增效、市值管理、協同戰略、全面風險管理有機結合起來。

中信司庫體系注重系統思維、底線思維和創新思維，緊密結合集團發展戰略、業務布局和管控模式的基本實際，立足現代企業司庫基本職能，開展了一系列司庫管理的創新實踐，取得了突出成效。

系統性重構資産負債管理機制。中信集團規範銀行賬戶管理流程，推進冗餘賬戶清理，控制交易對手風險，分類規範結算業務操作流程，着力推行結算集中。要求實業子公司聚焦主業主責，嚴控金融性投資規模，嚴禁以獲得财務回報為目的向外部單位提供借款。以中信财務為主要操作平台搭建整體資金池歸集實業子公司資金，縱深推進資金集中管理改革。以中信财務（國際）作為境外操作平台，統籌管理集團全球資金，有效實現集團司庫政策向境外企業延伸。組建“集團庫務部 中信銀行 中信财務”聯合融資服務小組，建立内部融資優先的長效機制。不斷提升司庫體系金融服務能力。對子公司融資和擔保實施有息負債劃線、“雙杠杆率”考核和差異化授權管理，将杠杆率列為核心管控目标。加強境内外評級機構關系管理，主動與各大評級機構溝通答疑，做好信用評級的溝通與維護。

營造基于交易的外向型流動性管理能力。中信集團在安全性為重的前提下，适度開展外彙、債券和股票等投資交易業務，并與流動性管理、風險管理、市值管理橫向銜接并相互支持。按“統一監控、分級負責”原則，搭建形成總部與子公司“分層”、金融與實業“分類”的一體化流動性風險管理體系，着重破解綜合性公司的流動性風險管理難題。

真正将市場風險管好管到位。中信集團不斷壓實子公司、司庫、審計監察這“三道防線”的主體責任，真正穿透多層級、“中外中”的組織結構和多元化、綜合性的業務結構，全面建成覆蓋彙率、利率、大宗商品市場風險和衍生品業務的市場風險管理制度體系。培育合規文化和責任文化，融合具體業務場景，着力推動制度成果的流程化和線上化，使之有機内嵌于集團管理體系和子公司業務體系，讓制度“活”起來，化靜态制度為動态執行機制。

自主研發司庫信息系統。中信集團積極推進金融業關鍵信息基礎設施國産化，采用國内廠商與集團科技力量合作共建模式，自主創新開發國産化專業資金系統。厘定“集團總部搭建司庫數據監測平台、子公司據實分批建設司庫業務系統并實現二者有效聯結”的數據集成思路，以自主研發和國産化替代為主要方式，逐步搭建覆蓋集團境内外合并報表範圍内組織單位的全級次、全業務司庫信息管理系統。

構建強有力組織實施機制

中信集團黨委把司庫體系建設納入集團全面深化改革藍圖，作為打造卓越企業集團的戰略性舉措，着力于以下關鍵環節做好組織實施工作：

建立境内外一體化組織體系。司庫體系建設和司庫管理重大改革方案，均由中信集團黨委決策部署，并由中信集團總經理直接領導和牽頭實施。曆經十年探索， “雙主體”“雙平台”一體化架構逐步穩定成型，為創新司庫管理實踐提供了行之有效的組織體系保證。

深度融入協同戰略。協同戰略是綜合性公司的核心競争優勢。綜合性公司的司庫管理實踐，既有融融協同的一面，其實質更是天然的産融協同。中信集團司庫體系也借此與中信銀行和各實業子公司共同構建協同生态圈，厚植協同文化和長效機制，充分發揮集團金融全牌照和産業多元化優勢。

逐級壓實主體責任。司庫體系與中信銀行、各實業子公司之間，逐步建立起較為完善的聯動機制，明确職責分工，逐級壓實責任，上下貫通、雙向穿透，确保集團司庫體系高效、穩定、安全運行。

妥善制定實施方案。中信集團庫務部牽頭制定總體改革方案，明确量化目标，确保實施過程和預期效果可衡量、可考核、可檢驗。中信銀行和各實業子公司也提高政治站位，強化擔當作為，根據各單位實際細化實施方案，制定具體措施，逐項分解目标，簽署責任書，逐月報告進展，确保各項改革措施落實到位。

切實加強督查考核。中信集團加大獎懲、問責和督導力度，将資金集中度、資金可視度、杠杆率、内部融資等重點改革任務完成情況作為硬指标，納入經營績效考核。将各子公司落實改革要求和完成情況列為巡視督查重點，作為檢查各子公司政治能力建設和整體經營管理水平的重要标尺。

真誠做好服務支持。中信集團堅持寓管控于服務之中，于細微處踐行“由我來辦、馬上就辦、辦就辦好”的良好工作作風。注重調查研究和矛盾分析，摸清各實業子公司痛點、難點，充分吸收合理訴求；注重相向而行、同向發力，以锲而不舍的釘釘子精神和系統化解決方案，為中信銀行和各實業子公司分憂解難，共同做好答卷。

深刻認識司庫體系建設

在新時代司庫體系建設和創新實踐中，中信集團黨委有一番深刻的認識：

堅持黨的領導和加強黨的建設是根本保證。堅持黨對一切工作的領導，是中央企業實現高質量發展、建設世界一流企業的根本保證。這些年，中信集團黨的建設不斷加強，政治建設縱深推進，政治生态持續改善，這也為創新司庫實踐提供了堅強的政治保證和有利的改革環境。集團庫務部和中信财務的黨建工作也一直走在中信集團直屬機關前列。

司庫體系建設是中央企業踐行“三新一高”的内生需要。在立足新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局、實現高質量發展的新時代背景下，中信集團借由司庫體系建設和創新實踐，做成了許多過去想做但沒有做成的事情，為中信集團重構内部金融資源管理格局和風險管理體系，顯著增強價值創造能力、風險管理能力、公司治理能力和核心競争優勢，為打造卓越集團、踐行國家戰略奠定了堅實的資源、能力和管理基礎，也為其他中央企業積累了寶貴的先行先試經驗。

“雙主體”“雙平台”的司庫模式具有獨到推廣價值。中信集團庫務部是總部職能部門，既是業務機關更是政治機關，為中信集團黨委決策部署提供專業參謀和支持，代表集團履行管理職責；中信财務是持牌金融機構，兼具經營和管控雙重屬性，以市場化方式落實執行集團改革政策和舉措。這種“雙主體”“雙平台”模式吸收了各種模式的多重優勢，将職能部門的決策、管理功能與子公司的執行、經營功能有機地結合在一起，在實踐中體現了良好效果，證明了這是一種具有推廣價值的司庫模式。

數字化司庫代表着演進方向和發展趨勢。中信集團注重司庫信息系統的自主研發和國産化替代。近年來，雲計算、大數據、區塊鍊等新型互聯網技術，也在深刻影響着司庫管理。傳統資金管理逐漸向具備大數據中心、神經中樞、價值中心等功能的智慧型司庫轉型，這是司庫管理的演進方向，也為中信集團深化司庫體系建設和創新司庫實踐明确了新的探索方向。

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