采購主管的工作職責主要有

1．新産品、新材料供應商的尋找、資料收集及開發工作。

2．對新供應商品質體系狀況（産能、設備、交期、技術、品質等）的評估及認證，以保證供應商的優良性。

3．與供應商的比價、議價談判工作。

4．對舊供應商的價格、産能、品質、交期的審核工作，以确定原供應商的穩定供貨能力。

5．及時跟蹤掌握原材料市場價格行情變化及品質情況，以期提升産品品質及降低采購成本。

6．采購計劃編排．物料之訂購及交期控制。

7．部門員工的管理培訓T作。

8．與供應商以及其他部門的溝通協調等。

采購工程師的職責主要有

1．主要原材料的估價。

2．供應商材料樣闆的品質初步确認。

3．材料樣本的初期制作與更改。

4．替代材料的搜尋。

5．采購部門有關技術、品質文件的拟制。

6．與技術、品質部門有關技術、品質問題的溝通與協調。

7．與供應商有關技術、品質問題的溝通與協調。

采購員的工作職責主要有

1．訂購單的下達。

2．物料交期的控制。

3．材料市場行情的調查。

4．查證進料的品質和數量。

5．進料品質和數量異常的處理。

6．與供應商有關交期、交量等方面的溝通協調。

戰略成本核算流程

戰略成本核算流程由四個步驟組成：

估計供應商的産品或服務成本；

估計競争對手的産品或服務成本；

設定你公司的标的成本并發現産品和流程需要改進的領域；

确定作出這些流程和産品改變并持續改進對你公司的價值。　

做好這四步驟有助于回答下面的問題：

我的企業應該擴大生産能力嗎？

競争對手的長處和弱點是什麼？

什麼樣的戰略會讓我的企業在競争中先發制人？

這個流程會對你公司的底線收益和現金流産生什麼影響？

1.估計供應商的産品或服務成本。

可以通過參觀供應商的設施，觀察并适當提問獲得許多有用的數據，以估計供應商的成本。記住，要估計供應商的成本，你必須了解産品的用料，制造該産品的操作人員數量，以及所有直接用于生産過程的設備的總投資額。　　

組隊參觀供應商的設施。該團隊應至少有三人，其中包括來自工程部、采購部和生産部等三個關鍵部門各一人。參觀前，小組成員應先碰頭，确定每人承擔的角色以及參觀重點。每個人分配一個成本動因，即物料、總投資和人工，并就該動因收集盡可能多的信息。

由于工程部人員可能對設備最為熟悉，通常指派他/她了解所用到的全部生産設備以及這些設備的供貨商。采購人員的任務是深入了解用于制造的材料。而生産部人員則通常去“數人頭”，他必須了解生産流程以及人員配置。

估計供應商成本并了解哪些地方最占成本之後，你就可以規劃一個使自己在價格上獲利的談判。怎麼做？跟供應商一起降低比重最大的成本，從而降低本企業的材料成本，提高底線收益。

要始終争取雙赢的局面。這就是說，要盡量從談判中獲得對雙方都有利的最佳結果。如果你試圖與供應商建立長期的關系，就不能夠在談判中把供應商逼到賠錢的地步。與此同時，你也不能讓自己過多地讓步。　

2.計算競争對手的産品和服務成本。

對競争對手的估測能提供必要的信息，使你的公司在市場中采取主動。這種先發制人的姿态使企業保持業界的領先地位，并最終使其保持盈利性，長久地生存下來。

競争力評估不僅僅是指瞄準業界同行的标杆。它指的是對競争對手的業務、投資、成本、現金流作出細緻的研究，并且預測它們的長處和弱點。這些信息可能不容易獲得，但它們能使你作出可靠的商業決策，保持企業的競争力，成為“群雄之首”。

專利中包含有豐富的信息。從專利資料中，你通常可以獲得兩條主要信息：所用的材料和制造流程。有了來自專利的信息，加上對制造流程的了解，你公司的工程人員就能編寫流程圖，并對制造設備的重置投資作出估計。

細分市場概述、公司财務資料、管理人員簡介以及企業曆史也能向你提供有關競争對手的豐富信息。通過查閱含有主要銷售數據和市場等信息的商務雜志（尤其是其年刊），你能對獲得對市場有所了解。一旦你确信這些資料，就可以計算競争對手産品和服務的成本。　

3.設定你公司的标的成本并發現産品和流程中可改進的領域。

在你着手發現需要注意的領域，并實施改善成本面貌前，你須先估計競争對手的成本，将其與你公司的實際成本相比較。比如說，競争對手的長處在于材料、勞務以及管理成本。在材料方面成本能夠做到每磅70美分，在勞務方面做到每磅40美分，管理成本方面做到每磅30美分。你公司的最佳策略是制定計劃來改善上述領域的狀況。如果你的計劃難以奏效，或者你不相信企業能大大降低這些成本，那麼最佳策略也許是不在研究和發展上作任何投資。

如果競争對手的弱點在于水電、維修、折舊、财産稅和保險費方面，這對你又意味着什麼？這些領域跟總投資直接相關。競争對手肯定擁有比你更高的自動化程度或更流水線化的流程。

戰略成本核算要求你發現需要改進的領域，分析實現這些目标（投資和時間）所需付出的努力，并計算實現這些改進給企業帶來的價值。

4.确定作出這些流程和産品改變并持續改進對公司的價值。

公司考慮作出的任何改變都可從短期和長期效果兩方面來看待。要發現你提議的改變對财務狀況的長期影響，可以看現金流。現金流比單的淨利潤更能讓你看到全局。

現金對企業，就像血液對人體那樣重要。如果現金流出量大于流入量，企業就不會健康，甚至可能死亡。現金“缺血”在小企業當中尤為常見，它們一般沒有大量的現金儲備。可以運用現金流分析來确定一個企業的健康程度，并制定财務計劃。

現金流是企業資金流入量減去流出量後的金額。現金流入的主要來源是銷售收入。現金流出是指企業運營、購買新的固定設施或設備以及支付稅款等一切必要的現金開支。現金開支也包括勞務、水電和維修費用。

通過計算年度實際或預測的現金流入和流出，你就可制訂一個計劃以保證你公司的财務順利運行。而且通過預測本企業和競争對手的現金流，你可以了解到戰略規劃效果在财務上的反映。

這些規則适用于當今市場上的所有企業。企業隻有在戰略上走在成本控制的前列，降低成本，了解競争對手情況，并在擴大乃至縮小規模方面作出明智的決策，才能赢得持久的繁榮。

采購流程的優化方法

1、發現問題：此階段由使用部門提出需求。隻有具體的使用者知道他們的需求是什麼，而不是決策者。這是工業品銷售的基層環節。

2、項目可行性研究：這個階段使用者已經将發現的問題向上層彙報，客戶内部在醞釀要不要采購計劃、考慮預算等問題。

3、項目立項：這一階段一般會組建使用部門、技術部門、财務部門、決策部門等人員共同組成的項目采購小組。

4、确定采購的技術标準：在這一階段，是客戶關于采購标準制定階段。通常由客戶使用部門和技術部門分析需求，再把需求轉化成采購标準。

5、招标：采購标準制定好以後，客戶将以标書的形式發布出來，準備投标的廠家到了就可以制定方案了。此時，不管銷售人員如何推薦本産品的優點，客戶一般不會改動采購方案， 除非發現了緻命的缺陷。因為對他們來說，采購方案的改動是“牽一發而動全身”的，成本很高。

6、項目評标：客戶一般會與兩家以上的銷售廠家進行洽談，以便進行評估和比較，得到更好的商業條件。這個階段會确立首選供應商。

7、合同審核：這一階段客戶會通過商務談判，努力争取一些附加價值。産品的技術标準和規格、數量以及付款方式等都是合同審核的内容。

8、簽訂協議：本階段是簽訂合同，交付産品，實施安裝。合同的簽訂并不意味着交易的結束。真正的銷售這個時候才真正開始。銷售人員要按合同認真履行承諾，準時交貨，按進度完成。了解客戶内部采購流程，是工業品營銷說對話、找對人、做對事的前提。