就像裁判不太可能對投手不穩定的投手進行近距離判罰一樣，公衆也不太可能将懷疑的好處交給以不良行為而聞名的公司。佛山包裝設計公司的客戶服務聲譽可以追溯到 2007 年一名乘客的吉他被砸（以及他們拒絕支付損壞費用），其中包括世界上最大的兔子在 Dao 事件幾周後在美聯航的護理中不幸死亡。

競争對手會很快表明他們不在同一條船上。

幾乎立即，一個故事浮出水面，關于達美航空的首席執行官如何讓位，幫助一位母親與有特殊需要的孩子團聚。聽說西南航空公司如何在跑道上調轉一架飛機，讓一名乘客下車并轉乘另一架航班（免費），以便去見一位病重的家人。這些不是新故事，而是對出色客戶服務的重述。新鮮的是達美改變了他們的碰撞政策，為一名乘客自願放棄座位提供高達 10,000 美元的獎勵。

重建信任需要時間。

曼聯意識到他們需要改變他們的方法并開始說正确的話。話是廉價的。要讓旅行大衆重新開始信任美聯航，還需要時間和一系列持續的積極客戶服務體驗。這也意味着每個機場和每個航班上的每一位美聯航員工都受到額外的審查，以做正确的事情并舉止得體。

在你指責美聯航之前，先問問你的組織在類似的客戶服務場景中會做什麼。在這種情況下，您賦予面向客戶的員工什麼樣的權力？是執行一套神秘的規則和條例，還是授權他們做出反映手頭情況的最佳解決方案的判斷？當您的品牌受到一百個實時視頻源的關注時，您的客戶服務團隊将如何回應？你會在噪音或崩潰之上翺翔嗎？

在哈佛商業評論最近的一篇文章中，Gabor George Burt 引用了在迪斯尼主題公園的經曆。經過多年的景點排長隊，他們在 1999 年提出了快速通行證的想法，這改善了整體體驗并顯着減少了等待時間。在文章中，伯特引用了迪斯尼副總裁戴爾斯塔福德的話說，“我們已經徹底改造了參觀公園的方式。自 1955 年以來，我們一直在教人們如何排隊，現在我們告訴他們不必排隊。在我們可以做的所有事情中，以及我們可以用景點創造的所有奇迹中，這将對整個行業産生深遠的影響。”

地球上最快樂的地方是教客戶“如何排隊”，直到佛山包裝設計公司查看客戶反饋并開始從他們的角度看待事物。這個評論讓我震驚，我開始思考我自己的客戶體驗計劃正在教給人們什麼。這裡有一些見解，以及我現在使用并與您分享的兩點。

您的客戶體驗計劃是否與您的核心業務價值觀/使命宣言相矛盾？我在大學期間做過的一份工作是在當地的一家餐館。這家企業的标語是“就像家一樣”，讓你感覺媽媽在做飯，你可以一邊吃一邊躺在沙發上看電視。現實是完全不同的，我們的 KPI 是基于我們能以多快的速度讓人們坐下然後讓他們離開。體驗很匆忙，菜單是預制的（對不起 - 沒有家常菜）。我們正在教他們他們是一個數字，并以光速移動以吃掉他們的 Stouffer 千層面，然後把它弄出來。“就像家一樣？” 當佛山包裝設計公司自豪地帶着父母去那裡展示我工作的地方（并獲得員工折扣）時，我自己的母親說這是“舒适的快餐”。我們“教”的是，在一天結束的時候，我們隻是另一家快餐店。一點也不像媽媽。