一、組織管理

1、繼續推進集團運營管控管理模式，調整并發布新版組織架構，集團部門進行微調。對各職能部門功能定位進行了升華，明确工作方向。

2、修訂完成新版組織管理手冊，組織各單位、部門學習。

二、幹部管理

1、幹部作風、行為、業績建設力量不足，管理手段和方法單一。幹部到底抓什麼，是360度抓還是有重點抓，這事關幹部管理的成效，目前現階段，能不能眉毛胡子一把抓，我看最關鍵還是要确立重點，如業績，業績代表貢獻，基于現階段公司發展曆程，業績提升已優于其他管理行為。

2、未來幹部問題，也可稱為後備幹部問題，目前公司平台很多，但幹部資源不足，很多是硬拉上來的幹部，勝任力弱。基于這些現狀，幹部管理難度增大，經常所說能上能下的機制則難以打造，因為可使用的儲備幹部不足。

3、老幹部問題，工齡超5年或者更長幹部問題。第一，如何激發活力，第二如何促進成長，第三，如何限制情緒，第四、如何發揮正能量。這都是不斷思考和突破的問題。

三、文化管理

1、目前企業文化所做工作基本淪落為常規事務，限于崗位人員能力問題，基本以内刊制作、微信公衆号、采訪、視頻、照片拍攝等為主要工作内容，文化管理核心内容丢失殆盡，隻發揮的是一個通訊員職能，對高水平文化管理人才增加，也是克服目前文化管理短闆的重要舉措。

2、我們公司應當塑造什麼樣的文化，文化是自上而下推行，自下而上流淌，在矛盾中磨合前行。文化氛圍形成與老闆及各組織單元一把手的打造有重要的作用，文化可轉化為三級共建共享，一級公司文化，二級幹部文化，三級員工文化。九強需要的是什麼文化？拼搏兩個字最能代表現階段的狀況，公司發展需求什麼，文化則指向什麼，未來及很長一段時間工作重點仍在于幹部文化、價值觀建設等。

四、職級管理

1、對職級管理進行了跨步探索，在公司上下支持下，組織完成知識考試、技能測評、行為認證，最終結果雖未有達到預期，但通過本次探索及實戰操作，暴露出了各方面存在的問題，取得了寶貴的工作經驗。現将一些重點問題，總結如下。

⑴準備工作過程中的問題。在本次任職資格工作前，組織過二次模拟認證工作，第一次模拟認證以熟悉流程為主，尋找組織方面的問題；第二次模拟認證，覆蓋人數增多，以标杆人物為主，為正式認證查找問題、奠定基礎、積累經驗。但是通過上述的模拟認證後，也總結出了問題，但後期針對問題的改善不力，或者基本沒有有效的改善，便匆匆全面推行，給組織工作帶來很大被動。

⑵标準文件的開發存在諸多不足，特别是行為項方面。主要包括：第一，行為項出現錯誤、誤差；第二，行為項按類别開發，未能覆蓋全崗位，導緻部分員工無法與相應的專業類崗位相匹配參加認證；第三，對标準文件未能組織員工進行有力的學習。第四，對較高級别層級标準文件未能完成開發。

⑶對任職資格的宣貫、培訓不足，造勢不力，沒有形成良好的任職資格組織氛圍，打下基礎。具體為任職資格工作開展規劃不足，未做到分步驟、分階段實施，特别是對任職資格制度、流程、标準未進行深入宣貫培訓，在推行前，隻對各單位進行了一次宣貫，組織氛圍沒有形成，導緻不同程度人員存在排斥、抵抗情形，對突如其來的變革有不确定性擔憂，特别是與薪酬挂鈎，對知識、技能、行為的考核。任職資格導向是好的，但因為沒能對廣大員工宣貫清楚，員工理解不清，認為這是對調薪的一種設卡，存在曲解和模糊性，導緻推行困難。

⑷工作分析沒有做好，職責梳理不清，根據公司目前發展階段，員工本身對自我定位模糊或一人多崗，員工對職業通道的選擇拿捏不準（都在做，但都不深入），也是影響員工參與任職資格成敗的影響因素。組織、崗位、職責、工作标準化，是開展任職資格工作的先決條件，該項工作若存在問題，任職資格工作會有先天不足的情況出現。（三級架構推行結果影響着任職資格的有效推動，所以任職資格是個系統化的工作，不單一，與其他工作密切推動執行。）

⑸對員工的調崗、借調、輪崗，職責、職能的經常變化，也是影響員工選擇發展通道困難的原因。員工出現上述問題時，如有資料類崗位調入行政後勤部門，員工個人未來如何規劃，如何發展，人資部門對員工沒有做好有效的職業生涯輔導，幫助其建立、明确自己的職業錨，自上而下模糊不清，部分員工對任職資格失去信心的重要原因之一。

⑹不同層面、不同單位間同崗員工存在工作差異化，未形成标準化工作，導緻認證困難。因組織規劃和任職資格标準開發原因或開發顆粒度問題，及同類人員工作上的差異，影響到員工認證答辯，如垂直條線方面，使用的是一套行為标準，從項目到分公司到集團同崗位員工的角色不同，不同層級承擔任務不同，在認證時會有不匹配問題，任職資格行為項開發存在缺失，同崗位在集團層面分工模塊化，在分公司或項目綜合化，如何解決此類問題是後期任職資格開發主要關注的問題。

⑺個體準備不足，忙于工作，而沒有更多的時間準備答辯資料；工作資料留痕不足，采集舉證資料較為被動；知識層面較為匮乏、欠缺積累，橫向、縱向知識不足，缺少主動學習知識，增強技能的動力；存在部分員工對任職資格認識不高，存在虛于應付情況等。

五、條線管理

1、條線管理，組織集團各部門抓好條線管理，為人資部今年工作重點，組織各部門每月對下條線輔導，次月初彙報，組織下級單位、上級領導對各部門條線管理情況進行綜合評價，列為月度考核依據。

2、條線管理對助推今年分公司基礎工作有了很大進步，但基本停留于面上，質的改善成效未達到預期，還存在很大提升空間，下年度條線管理仍舊是公司抓的重點。

3、條線管理已成為集團部門工作的重要抓手，但暴露出來的問題也是顯而易見，如集團職能部門員工有無能力輔導分公司，目前看來大部分還不行，僅限于基礎事務。職能部門輔導目标是否明确，過程措施是否得當，也值得反思。針對不同分公司情況，是差異化輔導，還是一刀切，效果是否一樣，總之問題還有很多，不斷加強完善。

六、招聘管理

1、總體招聘任務量較去年同期減少，各單位人員基本滿足需求，階段性、結構性缺編存在，各分公司中福泰公司缺編相對較大，其他分公司以人證一建人才招聘為主。

2、招聘工作主要存在問題：

（1）招聘渠道方面，啟用外部中級到高級招聘網站，地面招聘會，獵頭推薦，内部員工推薦等，邀約量很大，但效果不佳，關鍵崗位人才達成率不高。

（2）當地人才供應情況，選擇範圍較窄，無人才儲備優勢；

（3）人員招聘能力方面，改善招聘思維，加強識人能力，提升面試效率，增進面試成功率。

七、培訓管理

1、日常培訓計劃按時完成，完成率100%。

2、外部培訓，組織部分幹部參加外訓課程，其他因考證需要有計劃參加的外部培訓等。

3、師帶徒工作，組織訓練營、師帶徒簽約，專項培養和考核。

4、組織了新任職幹部培訓學習工作。

5、組織一建考證人員的專項學習。

6、人力資源部内部組織了“每周學習日”活動，持續開展進行。

7、培訓工作主要問題：

（1）培訓計劃制訂準确率低，雖都完成，但調整計劃較多，主要原因在于生産安排、臨時任務、培訓人員離職等。

（2）培訓與員工現階段實際培訓需求匹配度仍需精确匹配。

（3）培訓學習收獲考核手段單一，衡量員工知識、技能增長手段有限。

（4）學習培訓轉化的阻力，員工培訓完成後，是否存在員工轉化的環境，領導者是否支持轉化，員工個人有無轉化意願等，這些已成為現階段影響培訓轉化效果的主要障礙。

8、關于人才梯隊建設方面，人才培養是部門重點工作之一，做了很多方案，但都集中于點或線，沒有形成系統，成體系管理，并且存在交叉層疊現象，如何打通各梯隊線間的貫通融合，是未來工作重點，整合完善現有人才梯隊培養方案，固化并持續開展。

八、績效管理

1、制訂公司各單位、部門目标責任書，組織各分公司對下制訂目标責任書。

2、組織績效制度、目标宣貫工作。

3、根據上級單位安排，組織專項績效輔導工作，全體幹部開展績效輔導。

3、分别按月度、季度、年度組織考核工作。

4、績效面談工作，形式上已固化，但質量參差不齊，主要在于面談技巧缺乏。

5、主要存在問題：

（1）各層級普遍存在績效計劃制訂與實際偏差較大的問題。

（2）績效輔導方面，績效輔導質量參差不齊，過程輔導不足，與員工面談大多流于形式，輔導内容與實際制訂輔導目标不匹配等。

（3）績效考核方面，對考核工具、表單、流程基本無問題，但是組織層面指标的設計、目标的确定、計分方式等仍有較大改善空間。

（4）績效面談方面，經過幾年的績效面談管理，目前，績效面談在形式上已全部鋪開并且完成率100%；但是面談質量是一個軟肋，如何提升面談效果是下年度重點關注方面。

（5）績效與提升方面，績效考核不隻作為一個評價工具，更是一個員工學習提升的測評工具，基于績效問題，而無提升培養計劃是今年工作的一個不足。

九、薪酬管理

1、薪酬結構方面，薪酬設計主要包括固定工資、績效獎金、補貼等。

2、激勵政策方面，各分公司制訂月度進度計劃、成本節約等獎勵措施并執行；分公司及集團層面下半年補充階段性生産計劃獎懲措施。

3、主要存在問題：

（1）晉升晉級機制不明确，職級薪并行是迫在眉睫的任務，通過任職資格建設打通，上一部分人先進入通道内，達到晉升有原則，晉級有标準，晉薪有依據，實現公平、有競争性的薪酬調整機制。

（2）獎金設計方面，可深入挖掘的空間很大，特别是目标設計。

（3）福利政策方面，完善法定福利，控制補充福利原則，所有福利讓位于法定福利，規避風險。如先滿足社保、公積金、年休假方面，再考慮其他。

（4）以貢獻付薪為導向的宣傳推廣，錢分好，要分到結果貢獻上，态度、能力、素質、行為、崗位做為參考。

十、員工關系

（1）勞動糾紛數量與同期相比減少，企員關系進一步緩和，不斷建立健全的政策和推行的員工關懷及面談起到了一定作用。

（2）現階段存在的員工溝通通道主要有：試用期轉正面談、績效面談、師帶徒月度面談、績效輔導面談、幹部任用面談、員工調崗面談、離職面談等。

（3）協作配合方面，今年集團部門間團結協作雖仍存在問題，但與去年相比已有大幅好轉；分公司間協調運作，集團作用發揮仍需提升。

工作這麼多年，一直在思考一個問題，人力資源到底幫企業解什麼問題，不同企業處在不同的發展階段，所需解決的問題則不同。戰略人力資源管理是當下很多企業所追求做的，但又有多少企業能做到，包括很多企業都無戰略，戰略人力資源從何談起？所以，回歸現實一點，人力資本的增值管理應是當下人力資源工作的核心，也可謂是勝任力管理。