不久前，在36屆百花獎男主角評選中，“前軍藝校草”沈騰因“0票”被送上熱搜；緊随其後，其主演的科幻喜劇電影《獨行月球》票房一路高歌猛進，再次占據熱榜。

兩相對比之下，網友笑稱這怕是騰叔的反向營銷，好吸引憤憤不平的粉絲們用行動支持票房。

如果用一句話解釋反向營銷，大概就是“出其不意、攻其不備”。

典型如農夫山泉那句口口相傳的廣告語：我們不生産水，我們隻是大自然的搬運工。

初讀前半句，不免讓人心中疑惑：礦泉水廠家不生産水，那生産什麼？讀完全句，卻很容易解讀出來自水源地、天然無添加等含義，将品牌所倡導的”天然、健康“理念完美傳達給消費者。反轉之間、驚喜之餘，品牌好感度、忠誠度瞬間随之而來。

圖片來源于網絡

再如2020年“雙十一”前夕，網易毫無征兆發出公告信：“今年‘雙十一’，我們退出這場大戰。”

當平台、商家、消費者無不陷入銷售數字的漩渦，為了算不清的優惠補貼、打折滿減而耗費心力時，網易表态要退出“這個鼓吹過度消費，為銷售數字狂歡的‘雙十一’ ”，退圈舉措無異于一股清流。

而另一方面，其在保留補貼額度的同時承諾“不做複雜優惠玩法、不發戰報、不再為銷售額開慶功會”。忠于理性、忠于服務的形象，瞬間在消費者心中好感度拉滿。

圖片來源于網絡

除了有品牌主動策劃的反向營銷策略，也有因偶然事件而順勢“反向操作”的案例，比如去年歐洲杯期間：賽前發布會中，C羅挪走桌上的可口可樂（據說本意是呼籲大家多喝水），一度成為該屆歐洲杯開始後的熱門事件。

正當大家坐等可口可樂如何化解這場品牌危機時，事态卻發生戲劇性反轉：随着賽事持續，C羅代表的葡萄牙隊被淘汰，于是一出“可口可樂挪走了C羅”的反向操作，讓可口可樂賺足吆喝，甚至一度被認為是”該屆歐洲杯中最大的赢家“。

可口可樂挪走了C羅

總結來說，反向營銷因其有别于常規的營銷套路、跳脫傳統标準化的營銷手法，往往令消費者意外，所以也更容易為品牌帶來吸引關注、刺激銷量等驚喜。

雖然反向營銷常常帶來意想不到的效果，但說到底，其本質上仍然是營銷，所以也就繞不過營銷的核心四要素，即産品、價格、推廣、渠道，在“反”的作用下，激發一系列創新，比如：

▶ 一家專門負責“賠錢”的公司：

誰都知道開公司是為了盈利，但據說長沙有這麼一家公司卻反其道而行之，成立的唯一目的就是賠錢——專門負責向購買及使用公司旗下産品中有不滿意感的顧客賠錢。

一記“反盈利”的策略，讓其成立3年從每年賠錢30多萬，到創利稅5000萬元。不僅賠出感情、賠出信譽還賠出了效益。

▶ 一家主動“揭短”的鐘表店：

王婆賣瓜，不誇就算了，還要指着自己的鼻子罵？日本的這家鐘表店就這麼“與衆不同”。在向顧客介紹手表新品時，他們通常會自爆短處：“這款手表不太準，24小時會慢24秒，如需購買請君三思。”

本來認知度并不高的一款新品，卻因為“反正面形象”的營銷手法，讓消費者看到品牌對商品的客觀評價，反而對其信賴有加。

除此之外，還有如前文提到的“大自然的搬運工”——農夫山泉，以及有機農副産品、主張自己動手的農家樂等，強調回歸自然的品牌理念本質上屬于“反科技”；

再如前段時間深受關注的雪糕刺客話題，在刺客圍追猛打之下，“5毛錢”的雪蓮冰磚意外走紅；同樣的還有好吃不貴的蜜雪冰城；再有如國貨之光蜂花護發素，網友呼籲“太便宜了，漲點價吧”，卻被品牌自黑“我們其實本來就很廉價”……

在一衆同類品牌中，面對消費者固有的定價标準，“反定價”策略另辟蹊徑、成就了“顔色不一樣的花火”；

如果這些案例你還覺得陌生，想想冬衣夏賣、反季節水果蔬菜，“反季節”的營銷策略大家應該熟悉不過；此外還有“反豪華包裝”策略，說椰樹牌椰汁是典型代表應該沒有人反對……

種種反向操作，核心要義都在于打破消費者固有認知，而這樣的認知颠覆恰恰又成為消費者的社交話題，為用戶參與讨論提供源源不斷的社交貨币。

到這裡，品牌更為關心的問題出現了：

▷ 如何“生産”反向營銷？

▷ 反向營銷可以批量複制嗎？

要回答這類問題，首先要明确一條，即反向營銷的内在本質，依然是品牌對用戶以及用戶需求的精準拿捏。以下也通過舉例加以說明：

▶ 海爾“小小神童”：打破“夏季是淡季”的固有認知

上世紀8、90年代，洗衣機仍然屬于珍稀物件，而在大多數用戶的固有認知中，冬天寒冷且衣服厚重才需要用洗衣機，夏季手洗是常識。也因為這個“慣性”思維，“冬季是旺季、夏季是淡季”也被整個洗衣機生産與營銷行業理所當然地接受。

直到海爾掌舵人張瑞敏提出“隻有淡季的思想，沒有淡季的市場”，經過一系列市場調研後，海爾第一代小小神童夏季洗衣機推向市場，一舉打破夏季手洗的固有認知、創下洗衣機銷售的“淡季神話”。

這兄弟倆也算是頂流明星了~

為什麼海爾的反向營銷如此成功？

有專家分析原因有三：

其一，夏季天熱出汗多、衣物輕薄，洗衣頻繁的需求其實客觀存在，但市面上的大洗衣機費水又費電，無形中打消了用戶“機洗”的沖動；海爾從手洗的表象、剖析不願機洗的根因，據此從洗衣機産品體積、容量等方面改善産品，成為順利破圈的核心；

其二，正所謂“打江山容易，坐江山難”，對于一個行業、品類的先行者而言，被效仿再正常不過，但“從未被超越”卻很難。

有數據統計，從1996年-2005年，小神童夏季洗衣機上市9年間先後升級18次，除了從機身體積、容量上優化使之更适用于夏季洗衣，後續持續新增的殺菌、消毒、免洗衣粉等功能，也更加貼合夏季洗衣在衛生方面的訴求；從表層顯性需求向深層隐形需求的發掘，使得品牌地位持續穩固；

成功的營銷是一個與用戶共創、共赢的過程

其三，小小神童所提供的機洗理念更加迎合現代家庭“分開、分類”的洗衣新習慣，比如大人與小孩的衣物分開洗、内外衣分開洗等，從更深層次向用戶傳遞健康洗衣的産品理念。

結合長期産品調研與用戶需求洞察經驗，倍市得平台認為：對用戶與用戶需求的理解至深、挖掘至深，為海爾反向沖擊“淡季市場”提供了堅實後盾。

▶ 奧迪汽車：關于“我有多穩”，雖隻字未提，但想必你已經了然于心了！

要向消費者解釋清楚一項産品優勢，需要多長篇幅？

奧迪借一隻小松鼠給出了答案：一個字都不用說。

在奧迪A3的一則廣告中，一隻松鼠帶着松果守在一條坡道邊，每到紅燈一亮，就迅速将松果放在車胎後面。當綠燈亮起、汽車微微後退後再起步駛向遠方時，小松鼠不費出灰之力就得到了松果仁。

直到一輛奧迪A3路過，這一次，滿懷期待的小松鼠撲了個空——因為帶有坡道啟停輔助的奧迪A3爬坡夠穩、啟動時不會出現溜坡現象。

一反長篇叙述的套路，關于核心性能雖隻字未提，卻依然是一則銷售力極強的“硬廣”。

小松鼠表示大惑不解~

歸根結底，基于用戶視角反哺品牌生産、營銷、推廣等一系列經營行為，成為品牌反向營銷的底層邏輯。

既然反向營銷千千萬都繞不過“以用戶為中心”這一條，那麼據此，我們大緻可以羅列出一套可落地的反向營銷策略，必然要明确這幾項核心要素：

• Who：營銷對象是誰？
• What：營銷目标是什麼？
• where：如何觸達營銷對象？
• How：如何呈現給營銷對象？

在過去較長一段時間裡，基于對以上4個核心要素的确定，圍繞不同研究目的開展市場調研成為常規手段。

比如此前華為鴻蒙系統發布，就面向不同用戶群體發布内測入口以了解用戶感受、發現改善點；再如各類零售新品針對具體用戶标簽開展口味測試；或是為研發新品牌而進行市場容量分析、競品分析等。

但随着網絡營銷環境的持續、快速更疊，基于營銷目的而進行的傳統調研逐漸“跟不上節奏”，随之發展成為基于體系化洞察用戶與用戶體驗感受的體驗管理工程。

支撐營銷策略落地的核心4要素也在品牌落地客戶體驗管理體系的過程中，逐漸形成一套具有可複制性的操作流程，即：

▶ 基于确定主題（為了什麼調研），

▶ 通過用戶關鍵旅程觸點（在哪裡調研），

▶ 向多标簽用戶（向誰調研），

▶ 定向觸發問卷（如何調研），

▶ 通過多來源調研數據了解用戶需求（形成用戶-品牌的調研閉環）。

相較于傳統的項目制調研，這套“正向操作”流程基于CEM系統進行體驗管理體系建設，除了滿足基礎調研動作的線上化“轉移”之外，在持續性、針對性、個性化的問卷調研動作下，更将不斷沉澱和豐富用戶标簽，為精準定位用戶需求、挖掘用戶機會提供數據支撐。

以體驗為内核的營銷體系構想，來源：倍市得

但值得注意的是，“認知力不足”與“行動力不足”是很多品牌在實際執行這套流程時普遍存在的問題，在倍市得日前發布的《客戶體驗管理100問》中将其總結如下：

▶ 缺體系化的理論知識，體驗管理是一門跨學科、跨專業的系統性工程，需要多領域專業人才共同參與；

▶ 缺可借鑒的成功經驗，基于不同品牌用戶群體的差異化，故而用戶體驗也具有差異化，“吾之蜜糖”可能成為“彼之砒霜”，故而成功的營銷策略需要基于自身實際業務場景、精準洞察、謹慎決策；

▶ 缺系統化的工具支撐，結合品牌不同發展階段對用戶體驗【捕捉-分析-行動】的管理閉環，需要更專業高效的系統工具作支持，需要階段性的實時策略與部署方案。

雖然反向營銷常帶來意想不到的效果，但是也需要品牌謹慎使用，畢竟一方面方向營銷可遇不可求，既需要對用戶需求精準拿捏、巧妙利用，另一方面還需要認識到“過猶不及”的道理，避免“反噬”，畢竟此類“負面教材”也比比皆是……

隻要切中需求與痛點，為消費者帶來實際價值，不管“正向”還是“反向”，相信都能為消費者青睐！